ไปต่อเพื่อเติบโต ไม่ใช่แค่ “อยู่รอด”

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property and Asset Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

10 August 2025

สร้างวัฒนธรรมทีมแข็งแรงในงานบริหารอาคาร

1. ทำไม “วัฒนธรรมทีม” ถึงเป็นหัวใจในงานบริหารอาคาร

ในสายงานบริหารอาคาร เรามักพูดถึง ระบบ มากกว่าคนเราพูดถึงระบบปรับอากาศ ระบบไฟฟ้าสำรอง ระบบรักษาความปลอดภัย และระบบซ่อมบำรุงเชิงป้องกัน (PM) แต่หากมองให้ลึกลงไป ทุกระบบเหล่านี้ล้วนขับเคลื่อนด้วย “คน” และ “ทีม”

ไม่ว่าผู้จัดการอาคารจะเก่งแค่ไหนถ้าทีมงานไม่เดินไปในทิศทางเดียวกัน หรือไม่มีวัฒนธรรมที่ส่งเสริมกันสิ่งที่เกิดขึ้นคือความล้มเหลวแบบเงียบ ๆ งานบางอย่างไม่เสร็จตรงเวลาปัญหาถูกซ่อนจนบานปลายหรือความร่วมมือระหว่างแผนกหายไป

นี่คือเหตุผลที่ผู้นำในงานบริหารอาคารต้องมองวัฒนธรรมของทีมเป็น “โครงสร้างพื้นฐานที่มองไม่เห็น” เหมือนระบบไฟฟ้าที่อยู่ในผนัง — ไม่ได้โชว์ตัว แต่ถ้าขาดไป ทุกอย่างดับ

2. วัฒนธรรมทีมแบบไหน…ที่ขัดขวางการเติบโต

หลายครั้งที่ปัญหาของทีมไม่ได้เกิดจากการขาดความสามารถแต่เกิดจากการที่เรา “ยอมให้พฤติกรรมบางอย่างอยู่ต่อ” พฤติกรรมที่ค่อย ๆ ทำลายพลังของคนทำงานจริง

2.1 คนเสียงดังแต่ไร้ผลงาน

คนกลุ่มนี้มักสร้างภาพว่าตัวเองสำคัญ ขาดไม่ได้ พูดเหมือนรู้ทุกเรื่อง แต่ไม่เคยลงมือทำงานที่สร้างคุณค่าในงานบริหารอาคาร พวกเขาอาจเป็นคนที่ “เก่งพูดในที่ประชุม” แต่เมื่อถึงเวลาลงพื้นที่ ตรวจระบบ หรือแก้ปัญหาหน้างาน กลับหายตัวผลลัพธ์คือคนทำงานจริงถูกบดบัง และแรงจูงใจของทีมลดลง

ตัวอย่างจริง:ในบางโครงการ ผู้บริหารเชื่อว่าพนักงานบางคน “เป็นเสาหลัก” เพราะฟังเขาพูดบ่อย จนลืมดูว่าผลงานจริงอยู่ที่ใคร ทำให้คนทำงานเก่งลาออกไปทีละคน

2.2 คนดองงานแต่ขยันทำตัวเป็นเหยื่อ

ในวงการบริหารอาคาร มีงานจำนวนมากที่ต้องส่งมอบตรงเวลา เช่น การตรวจสอบระบบดับเพลิงประจำเดือน การเปลี่ยนอะไหล่ก่อนหมดอายุ ถ้าคน ๆ หนึ่งส่งงานช้าเป็นประจำ แต่ใช้ข้ออ้างและอารมณ์ดึงความเห็นใจจากผู้บริหารคนอื่น ๆ จะต้องมารับงานแทน จนทีมหมดพลัง

ตัวอย่างจริง:เจ้าหน้าที่ซ่อมบำรุงในคอนโดสูงแห่งหนึ่ง มักเลื่อนงานซ่อมแซมบันไดหนีไฟโดยอ้างว่ารออะไหล่ ทั้งที่สามารถใช้ชิ้นส่วนสำรองได้ชั่วคราว สุดท้ายงานล่าช้า 3 เดือน และทีมอื่นต้องเพิ่มภาระจนเสียสมดุล

2.3 คนเก่าที่หยุดพัฒนา

ประสบการณ์มีค่า แต่ในยุคที่มาตรฐานและเทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว การหยุดเรียนรู้เท่ากับการถอยหลังถ้าคนเก่าไม่ยอมรับแนวทางใหม่ หรือกดความคิดคนรุ่นใหม่ทีมจะสูญเสียความสามารถในการปรับตัว

ตัวอย่างจริง:ในโครงการอาคารสำนักงานขนาดใหญ่ มีหัวหน้าทีมที่ทำงานมานาน 20 ปี ปฏิเสธการใช้ CMMS (Computerized Maintenance Management System) เพราะ “ทำงานแบบเดิมก็ใช้ได้” ผลคือข้อมูลบำรุงรักษาถูกเก็บในกระดาษ ทำให้การวิเคราะห์ปัญหาซ้ำซ้อนเป็นเรื่องยากมาก

3. ใครเจ็บที่สุดในระบบนี้?

ไม่ใช่คนเสียงดัง ไม่ใช่คนที่ทำตัวเป็นเหยื่อ และไม่ใช่คนเก่าที่หยุดพัฒนา

แต่คือ คนที่ตั้งใจทำงานให้ดี

• คนที่พูดน้อยแต่คิดรอบคอบ

• คนที่อยากแก้ปัญหาให้เสร็จ ไม่ใช่แค่โต้แย้ง

• คนที่พัฒนาองค์กรโดยไม่หวังเครดิตส่วนตัว

เมื่อระบบไม่ยุติธรรม คนเหล่านี้จะรู้สึกว่า “ทำดีก็เท่านั้น” และเริ่มถอยห่างในที่สุด เราก็จะเสียคนที่เป็น “แกนคุณภาพ” ของทีมไปอย่างเงียบ ๆ

4. เปลี่ยนมุมมอง: จากปัญหาเป็นโอกาส

ในฐานะผู้นำ เราไม่จำเป็นต้องมองเรื่องนี้ในมุมลบ เพราะทุกปัญหาคือโอกาสในการยกระดับทีม การเผชิญกับความท้าทายเหล่านี้ คือโอกาสที่จะปรับระบบให้แข็งแรงขึ้นกว่าเดิม

4.1 สร้างระบบประเมินที่ชัดเจนและโปร่งใส

• ใช้ KPI ที่วัดผลงานจริง เช่น ความตรงต่อเวลา, คุณภาพงานซ่อม, ความพึงพอใจของผู้ใช้อาคาร

• เพิ่มการประเมินแบบ 360 องศา ให้ทีมประเมินกันเองและผู้บริหารประเมินร่วมกัน

• ลดการพึ่งพาความรู้สึกส่วนตัวของหัวหน้าเพียงคนเดียว

4.2 ส่งเสริมการเรียนรู้ต่อเนื่อง

• จัดอบรมทักษะใหม่ เช่น การใช้ IoT ในการตรวจสอบระบบอาคาร

• สนับสนุนการเรียนรู้ข้ามรุ่น ให้คนเก่าสอนทักษะภาคสนาม และคนรุ่นใหม่สอนเทคโนโลยี

• สร้างวัฒนธรรมที่การเรียนรู้คือความภาคภูมิใจ ไม่ใช่การยอมรับว่าตัวเองไม่รู้

4.3 ใช้ Feedback เพื่อยกระดับ ไม่ใช่ตำหนิ

• ให้ Feedback แบบเฉพาะเจาะจง: บอกสิ่งที่ทำได้ดี, สิ่งที่ควรพัฒนา, และวิธีการพัฒนา

• เปลี่ยนการประเมินจาก “สอบผ่าน/ตก” เป็น “โอกาสในการเติบโต”

• ใช้ภาษาที่ให้เกียรติและเชื่อมโยงกับเป้าหมายของทีม

4.4 กล้าตัดสินใจเพื่อปกป้องทีม

• ถ้าพฤติกรรมใดกระทบต่อคุณภาพงานและขวัญกำลังใจ ต้องกล้าจัดการ

• อธิบายเหตุผลของการตัดสินใจอย่างโปร่งใส เพื่อลดการตีความผิด ๆ

• ย้ำว่าเป้าหมายคือการปกป้องคุณภาพและอนาคตของทีม ไม่ใช่การเอาชนะใคร

5. ตัวอย่าง “วัฒนธรรมทีม” ที่สร้างความแตกต่างในงานบริหารอาคาร

กรณีศึกษา: อาคารสำนักงาน A

ผู้จัดการอาคารเริ่มต้นจากการสำรวจความคิดเห็นทีมงานทุกระดับพบว่ามีปัญหา “คนเสียงดังแต่ไม่ทำงาน” และ “ระบบประเมินไม่ชัด” เขาจึงนำ KPI ใหม่มาใช้ และกำหนดให้ทุกคนต้องมีแผนพัฒนาตนเองประจำปีผลลัพธ์ใน 1 ปี:

• อัตราการลาออกลดลง 35%

• เวลาซ่อมเฉลี่ยต่อปัญหาลดลงจาก 48 ชั่วโมงเหลือ 28 ชั่วโมง

• คะแนนความพึงพอใจของผู้เช่าพื้นที่เพิ่มขึ้น 20%

กรณีศึกษา: โรงแรม B

หัวหน้าทีมบำรุงรักษาจัด “วันแลกเปลี่ยนทักษะ” เดือนละครั้ง

• คนเก่าสอนการแก้ปัญหาเครื่องปรับอากาศที่ซับซ้อน

• คนใหม่สอนการใช้แอปตรวจสอบระบบผ่านมือถือผลลัพธ์คือเกิดความเข้าใจกันมากขึ้น ลดความขัดแย้งระหว่างรุ่น และเพิ่มประสิทธิภาพงานซ่อมเร่งด่วน

6. บทสรุป: ไปต่อเพื่อเติบโต

งานบริหารอาคารไม่ใช่แค่การดูแลสิ่งปลูกสร้าง แต่คือการดูแล “ระบบนิเวศของคน” ภายในอาคารองค์กรที่เติบโตได้ไกล ไม่ใช่แค่มีคนเก่ง แต่ต้องมีระบบและวัฒนธรรมที่:

• ปกป้องสิ่งที่ดี

• กล้าปรับสิ่งที่ไม่เวิร์ก

• สร้างพื้นที่ให้ทุกคนเติบโตไปด้วยกัน

และในฐานะผู้นำ เรามีทางเลือกอยู่เสมอ — จะยอมให้สิ่งที่บั่นทอนทีมอยู่ต่อไป หรือจะเป็นคนเริ่มเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ทีมไปต่อได้อย่างแข็งแรง

เพราะสุดท้ายแล้ว ในโลกของการบริหารอาคารความสำเร็จไม่ได้วัดจากตึกที่สวยหรือระบบที่แพงแต่วัดจาก “ทีมที่ทำให้อาคารนั้นมีชีวิต และพร้อมเติบโตไปข้างหน้า”