Fake Work: เมื่อองค์กรเริ่มใช้พลังงานไปกับสิ่งที่ไม่ได้สร้างคุณค่า

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

29 May 2026

บทนำ

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากทั่วโลกเผชิญปรากฏการณ์ที่น่าสนใจร่วมกัน แม้เทคโนโลยีจะก้าวหน้ามากขึ้น ระบบบริหารมีความละเอียดมากขึ้น และเครื่องมือด้านการจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้น ทว่าคนทำงานจำนวนมากกลับรู้สึกเหนื่อยล้ามากกว่าเดิม องค์กรมีการประชุมมากขึ้น รายงานมากขึ้น และขั้นตอนการทำงานซับซ้อนมากขึ้น ขณะที่ความสามารถในการตัดสินใจ การสร้างนวัตกรรม และการแก้ปัญหาจริงกลับลดลงอย่างช้าๆ

ปรากฏการณ์นี้เริ่มถูกอธิบายผ่านแนวคิดที่เรียกว่า “Fake Work”

Fake Work ไม่ได้หมายถึงการทำงานแบบไร้ความรับผิดชอบ หรือการหลีกเลี่ยงงาน หากหมายถึงกิจกรรมเชิงองค์กรที่ใช้เวลา พลังงาน และทรัพยากรจำนวนมาก โดยไม่ได้สร้างคุณค่าเชิงผลลัพธ์อย่างแท้จริง

ในหลายกรณี งานเหล่านี้ยังดู “เป็นมืออาชีพ” มีรูปแบบที่ถูกต้อง มีขั้นตอนครบถ้วน และสามารถอธิบายเหตุผลเชิงระบบได้ทุกขั้นตอน ทว่าเมื่อพิจารณาในระดับผลลัพธ์ กลับพบว่ากิจกรรมจำนวนมากกำลังทำหน้าที่หลักเพียงเพื่อรักษาระบบขององค์กรเอง

1. จุดกำเนิดของ Fake Work

Fake Work มักไม่ได้เกิดจากความตั้งใจที่ผิดพลาด ตรงกันข้าม หลายองค์กรเริ่มต้นจากความต้องการสร้างมาตรฐาน ลดความเสี่ยง และเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหาร

องค์กรจึงเริ่มเพิ่มระบบติดตามผลเพิ่มรายงานเพิ่มขั้นตอนอนุมัติเพิ่มการตรวจสอบเพิ่ม KPIเพิ่มคณะกรรมการเพิ่มกระบวนการควบคุม

ในช่วงแรก ระบบเหล่านี้ช่วยให้องค์กรมีความเป็นระเบียบมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป กระบวนการจำนวนมากเริ่มขยายตัว และต้องใช้ทรัพยากรเพื่อดูแลตัวมันเอง

มีรายงานเพื่อติดตามรายงานอีกชุดหนึ่งมีการประชุมเพื่อติดตามผลจากการประชุมก่อนหน้ามีการตรวจสอบเพื่อยืนยันว่าการตรวจสอบเดิมดำเนินการครบถ้วน

กิจกรรมเหล่านี้สามารถอธิบายเหตุผลได้ทุกขั้นตอน ทว่าเมื่อสะสมต่อเนื่อง องค์กรจะเริ่มเข้าสู่ภาวะที่บุคลากรใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับ “การบริหารกระบวนการ” มากกว่าการสร้างผลลัพธ์

2. ลักษณะของ Fake Work ในองค์กรสมัยใหม่

Fake Work มักปรากฏในรูปแบบที่ดูสมเหตุสมผล และแยกออกจาก “งานจริง” ได้ยาก

ตัวอย่างที่พบได้บ่อย ได้แก่

2.1 การประชุมที่มีข้อมูลจำนวนมาก แต่มีการตัดสินใจน้อย

องค์กรจำนวนมากมีการประชุมอย่างต่อเนื่อง มีการอัปเดตสถานะ มีการติดตาม KPI และมีการสรุปประเด็นอย่างละเอียด ทว่าเรื่องสำคัญจำนวนมากกลับไม่ได้รับการตัดสินใจเชิงรูปธรรม

เวลาของบุคลากรถูกใช้ไปกับการ “พูดถึงงาน” มากกว่าการทำงานจริง

2.2 การสร้างเอกสารที่ไม่ได้ถูกนำไปใช้จริง

หลายองค์กรมีรายงานจำนวนมาก ทั้งรายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน และรายไตรมาส บุคลากรใช้เวลาจำนวนมากกับการจัด Format การรวบรวมข้อมูล และการตอบข้อสังเกต

ทว่าเอกสารจำนวนมากกลับถูกอ่านเพียงผิวเผิน และแทบไม่มีผลต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

2.3 KPI ที่สร้างพฤติกรรมผิดเป้าหมาย

ตัวชี้วัดบางประเภททำให้บุคลากรมุ่งรักษาตัวเลข มากกว่าสร้างคุณภาพของผลลัพธ์

องค์กรจึงเริ่มเกิด “ภาพของประสิทธิภาพ” โดยที่ประสิทธิภาพจริงอาจไม่ได้เพิ่มขึ้นในระดับเดียวกัน

2.4 ระบบอนุมัติที่ซับซ้อนเกินระดับความเสี่ยง

หลายองค์กรมีการอนุมัติหลายชั้น แม้ในเรื่องที่มีผลกระทบต่ำ กระบวนการเหล่านี้ช่วยลดความเสี่ยงบางประเภท ทว่าในอีกด้านหนึ่งก็ทำให้องค์กรสูญเสียความเร็วในการดำเนินงาน

3. Fake Work กับการสูญเสียพลังของคนทำงาน

ผลกระทบสำคัญของ Fake Work ไม่ได้อยู่ที่ต้นทุนของกระบวนการเพียงอย่างเดียว หากอยู่ที่การสูญเสีย “พลังงานของบุคลากร”

คนทำงานจำนวนมากเริ่มใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับกิจกรรมที่ห่างจากเป้าหมายหลักขององค์กร

วิศวกรใช้เวลาทำรายงานมากกว่าการวิเคราะห์ปัญหา

ผู้จัดการใช้เวลาประชุมมากกว่าการตัดสินใจ

ผู้เชี่ยวชาญใช้เวลาตอบข้อสังเกตมากกว่าการพัฒนางาน

ในระยะยาว บุคลากรที่มีศักยภาพสูงมักเกิดภาวะหมดพลัง เนื่องจากไม่สามารถเห็นความเชื่อมโยงระหว่างเวลาที่ตนใช้ กับคุณค่าที่เกิดขึ้นจริง

องค์กรจึงค่อยๆ สูญเสียคนที่สร้างคุณค่า และเริ่มให้รางวัลกับคนที่สามารถบริหารระบบภายในได้ดี

4. Fake Work กับปัญหาเชิงโครงสร้างขององค์กร

ในทางทฤษฎีองค์กร ปรากฏการณ์นี้ใกล้เคียงกับแนวคิด “Goal Displacement” ซึ่งหมายถึงภาวะที่องค์กรเริ่มให้ความสำคัญกับกฎ กระบวนการ และระบบ มากกว่าเป้าหมายดั้งเดิมที่องค์กรถูกสร้างขึ้นมาเพื่อทำให้เกิดขึ้น

ตัวอย่างเช่น

• โรงเรียนให้ความสำคัญกับเอกสารมากกว่าคุณภาพการเรียนรู้

• โรงพยาบาลให้ความสำคัญกับ Compliance มากกว่าประสบการณ์ของผู้ป่วย

• องค์กรให้ความสำคัญกับ KPI มากกว่าคุณค่าที่ส่งมอบจริง

เมื่อองค์กรเข้าสู่ภาวะนี้ต่อเนื่องเป็นเวลานาน ระบบจะเริ่มมีลักษณะ “บริหารตัวเอง” มากกว่าบริหารภารกิจหลักขององค์กร

5. ข้อเสนอแนะสำหรับผู้บริหาร

การลด Fake Work ไม่ได้หมายถึงการยกเลิกระบบบริหาร หรือการลดมาตรฐานขององค์กร หากหมายถึงการทำให้ระบบกลับไปทำหน้าที่สนับสนุนเป้าหมายหลักอีกครั้ง

5.1 ทบทวนว่ากิจกรรมใดสร้างคุณค่าจริง

ผู้บริหารควรถามอย่างสม่ำเสมอว่า กิจกรรมแต่ละประเภทช่วยให้องค์กรดีขึ้นอย่างไร หากกิจกรรมใดใช้ทรัพยากรมากกว่าคุณค่าที่สร้างได้ องค์กรควรพิจารณาปรับลดหรือออกแบบใหม่

5.2 ลดงานที่มีเป้าหมายเพียงเพื่อ “รักษาระบบ”

หลายองค์กรมีรายงาน การประชุม หรือขั้นตอนอนุมัติที่ดำรงอยู่เพราะความเคยชิน มากกว่าความจำเป็นจริง การลดกิจกรรมเหล่านี้สามารถคืนเวลาให้บุคลากรได้จำนวนมาก

5.3 วัดผลลัพธ์ มากกว่าวัดกิจกรรม

KPI ที่ดีควรสะท้อนผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการจริง ไม่ใช่เพียงวัดปริมาณกิจกรรมหรือความครบถ้วนของกระบวนการ

5.4 เพิ่มพื้นที่สำหรับการตัดสินใจของคนหน้างาน

องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงมักเปิดโอกาสให้บุคลากรระดับปฏิบัติการสามารถตัดสินใจเรื่องที่เกี่ยวข้องกับงานของตนเองได้ภายในกรอบที่เหมาะสม

5.5 ใช้เทคโนโลยีเพื่อลดภาระงานซ้ำ

Technology ควรถูกใช้เพื่อลดงานเอกสาร ลดการรวบรวมข้อมูลซ้ำซ้อน และช่วยให้คนทำงานใช้เวลาอยู่กับงานที่สร้างคุณค่ามากขึ้น

บทสรุป

ความท้าทายสำคัญขององค์กรในยุคปัจจุบัน อาจไม่ได้อยู่ที่การขาดระบบบริหาร หากอยู่ที่การรักษาสมดุลระหว่าง “การควบคุม” และ “ความสามารถในการสร้างคุณค่า”

Fake Work จึงไม่ใช่ปัญหาของคนขี้เกียจ หากเป็นผลลัพธ์ของโครงสร้างองค์กรที่ให้รางวัลกับการรักษาระบบ มากกว่าการสร้างผลลัพธ์

องค์กรที่แข็งแรงในระยะยาว ไม่ใช่องค์กรที่มีรายงานมากที่สุด หรือมีขั้นตอนมากที่สุด หากเป็นองค์กรที่สามารถทำให้เวลาของบุคลากรถูกใช้ไปกับสิ่งที่สร้างคุณค่าได้มากที่สุด

คำถามสำคัญสำหรับผู้บริหารจึงอาจไม่ใช่เพียงว่า “องค์กรมีระบบเพียงพอหรือยัง”

หากอาจเป็นคำถามที่สำคัญยิ่งกว่า คือ

“เวลาของคนในองค์กร กำลังถูกใช้ไปกับงานจริง หรือกำลังถูกใช้ไปกับ Fake Work มากขึ้นเรื่อยๆ”