Getting to Yes: ตัวอย่างจากหนังสือที่สอนให้เราเจรจาอย่างเข้าใจคนและเข้าใจปัญหา

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

5 July 2026

หนังสือ Getting to Yes ของ Roger Fisher, William Ury และ Bruce Patton เป็นหนังสือว่าด้วยการเจรจาที่อ่านง่าย เข้าใจง่าย และนำไปใช้ได้จริงในชีวิตการทำงาน หนังสือเล่มนี้เสนอแนวคิดว่า การเจรจาที่ดีเริ่มจากการเข้าใจว่าแต่ละฝ่ายต้องการอะไร กังวลเรื่องอะไร และมีข้อจำกัดอะไรอยู่เบื้องหลังคำพูดที่แสดงออกมา

หลายครั้งการเจรจาติดขัด เพราะแต่ละฝ่ายยึดอยู่กับจุดยืนของตัวเอง ฝ่ายหนึ่งบอกว่าต้องการแบบหนึ่ง อีกฝ่ายยืนยันอีกแบบหนึ่ง การคุยจึงกลายเป็นการดึงกันไปมา ทั้งที่ความต้องการจริงอาจมีพื้นที่ให้หาทางออกร่วมกันได้มากกว่าที่คิด ตัวอย่างในหนังสือช่วยให้เห็นภาพเรื่องนี้อย่างชัดเจน

ตัวอย่างแรกคือเรื่องคนสองคนในห้องสมุด คนหนึ่งอยากเปิดหน้าต่าง อีกคนอยากปิดหน้าต่าง ถ้ามองจากคำพูด ทั้งสองฝ่ายดูเหมือนต้องการคนละทาง ทางออกแบบทั่วไปอาจเป็นการเปิดหน้าต่างครึ่งหนึ่ง หรือให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งยอม อย่างไรก็ตาม เมื่อบรรณารักษ์ถามต่อ จึงพบว่าคนที่อยากเปิดหน้าต่างต้องการอากาศถ่ายเท ส่วนคนที่อยากปิดหน้าต่างต้องการหลบลมที่พัดเข้าหาตัวเอง ทางออกจึงกลายเป็นการเปิดหน้าต่างอีกบานในห้องข้างเคียง เพื่อให้อากาศหมุนเวียน โดยไม่มีลมพัดใส่อีกฝ่ายโดยตรง

เรื่องนี้สอนให้เห็นว่า สิ่งที่คนพูดออกมาในโต๊ะเจรจามักเป็นเพียงวิธีการที่เขาคิดว่าแก้ปัญหาได้ คนหนึ่งพูดว่า “ขอเปิดหน้าต่าง” เพราะต้องการอากาศ คนหนึ่งพูดว่า “ขอปิดหน้าต่าง” เพราะต้องการความสบาย หากเราหยุดอยู่แค่คำว่าเปิดหรือปิด การเจรจาจะเหลือทางเลือกน้อยมาก หากเราถามลึกลงไปว่าแต่ละฝ่ายต้องการอะไรจริง ๆ ทางเลือกใหม่จะเริ่มปรากฏขึ้น

ตัวอย่างที่สองคือเรื่องส้ม คนสองคนต้องการส้มลูกเดียวกัน ทางออกที่หลายคนคิดก่อนคือแบ่งส้มคนละครึ่ง เพราะดูยุติธรรมที่สุดในเวลานั้น ต่อมาเมื่อถามให้ชัด จึงรู้ว่าคนหนึ่งต้องการน้ำส้ม อีกคนต้องการเปลือกส้มไปทำขนม ถ้าแบ่งครึ่ง ทั้งสองฝ่ายจะได้สิ่งที่ต้องการเพียงบางส่วน หากแยกความต้องการออกมาให้ชัด คนหนึ่งได้เนื้อส้มเต็มลูก อีกคนได้เปลือกส้มเต็มลูก ทั้งสองฝ่ายได้ประโยชน์มากกว่าการแบ่งแบบรีบตัดสินใจ

ตัวอย่างนี้ใช้ได้ดีกับการทำงานจริง โดยเฉพาะในงานบริการ งานอสังหาริมทรัพย์ และงานบริหารอาคาร เจ้าของอาคารอาจให้ความสำคัญกับมูลค่าทรัพย์สิน ผู้เช่าให้ความสำคัญกับความต่อเนื่องทางธุรกิจ ทีมบริหารอาคารให้ความสำคัญกับความปลอดภัยและมาตรฐานการให้บริการ ถ้าทุกฝ่ายพูดเฉพาะจุดยืน เช่น ลดค่าใช้จ่าย เพิ่มบริการ หรือเร่งแก้ปัญหา การคุยอาจวนอยู่กับแรงกดดันระยะสั้น หากแยกให้เห็นว่าความต้องการจริงของแต่ละฝ่ายคืออะไร เราจะออกแบบทางเลือกที่ตอบโจทย์ได้ดีกว่าเดิม

ตัวอย่างที่สามคือกรณีคาบสมุทรไซนาย ระหว่างอียิปต์กับอิสราเอล อียิปต์ต้องการอธิปไตยเหนือดินแดน ส่วนอิสราเอลต้องการความมั่นคงทางทหาร หากมองเพียงเรื่องพื้นที่ ความขัดแย้งดูเหมือนมีทางเลือกจำกัด เพราะดินแดนเดียวกันย่อมอยู่ภายใต้อำนาจอธิปไตยของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เมื่อมองลึกลงไปจะเห็นว่า ความต้องการของอียิปต์คือศักดิ์ศรีและอธิปไตย ส่วนความต้องการของอิสราเอลคือความปลอดภัยจากการถูกโจมตี ทางออกจึงออกแบบให้ไซนายกลับสู่อียิปต์ พร้อมเงื่อนไขด้านการลดกำลังทหารในพื้นที่ เพื่อรองรับความกังวลด้านความมั่นคงของอิสราเอล

กรณีนี้ทำให้เห็นว่า การเจรจาที่ยากมักต้องเริ่มจากการนิยามปัญหาใหม่ หากถามว่าใครจะได้ดินแดน คำตอบจะพาไปสู่การแพ้ชนะ หากถามว่าแต่ละฝ่ายต้องการปกป้องอะไร คำตอบจะเปิดพื้นที่ให้กับข้อตกลงรูปแบบใหม่ การเจรจาจึงควรมองให้พ้นจากสิ่งที่ถูกเรียกร้องบนโต๊ะ และมองไปถึงความกังวลที่อยู่ข้างหลังข้อเรียกร้องนั้น

อีกประเด็นหนึ่งที่หนังสือให้ความสำคัญคือ BATNA หรือทางเลือกที่ดีที่สุด หากการเจรจาครั้งนั้นตกลงกันไม่ได้ คนที่รู้ BATNA ของตัวเองจะเจรจาได้มั่นคงกว่า เพราะรู้ว่าข้อตกลงแบบใดควรรับ และข้อตกลงแบบใดควรเดินออกจากโต๊ะเจรจา อำนาจในการเจรจาจึงไม่ได้มาจากเสียงที่ดัง ตำแหน่งที่สูง หรือบุคลิกที่หนักแน่นเพียงอย่างเดียว อำนาจส่วนหนึ่งมาจากการมีทางเลือกที่ชัดเจน

ในชีวิตการทำงาน เรามักเตรียมเหตุผลเพื่อไปโน้มน้าวอีกฝ่าย ทว่าลืมเตรียมคำถามสำคัญกับตัวเองว่า ถ้าตกลงกันไม่ได้ เราจะทำอะไรต่อ ทางเลือกนั้นดีแค่ไหน และข้อตกลงตรงหน้าดีกว่าทางเลือกนั้นจริงหรือเปล่า การรู้ BATNA ช่วยให้เราตัดสินใจด้วยวินัยมากขึ้น ลดการยอมเพราะกลัวเสียโอกาส และลดการปฏิเสธเพราะอารมณ์ชั่วขณะ

หนังสือยังย้ำเรื่องการใช้เกณฑ์ที่เป็นกลางในการเจรจา แทนการใช้ความรู้สึกของแต่ละฝ่าย เช่น ราคาตลาด มาตรฐานอุตสาหกรรม กฎหมาย ต้นทุนจริง Benchmark หรือแนวปฏิบัติที่ยอมรับกันโดยทั่วไป เมื่อการเจรจาอิงเกณฑ์ภายนอก บรรยากาศจะเปลี่ยนจากการปะทะของความเห็น ไปสู่การร่วมกันพิจารณาความสมเหตุสมผล

ในงานบริหารอาคาร แนวคิดนี้ใช้ได้แทบทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นการอธิบายงบซ่อมบำรุง การเจรจากับผู้รับเหมา การคุยกับลูกค้าเรื่องมาตรฐานบริการ หรือการขออนุมัติงานด้านความปลอดภัย หากใช้เพียงคำว่า “ควรทำ” หรือ “จำเป็น” อีกฝ่ายอาจรู้สึกว่าถูกผลักดัน หากใช้ข้อมูลความเสี่ยง ข้อกฎหมาย มาตรฐานวิศวกรรม สถิติอุบัติการณ์ หรือ Benchmark ของอาคารประเภทเดียวกัน การตัดสินใจจะมีหลักยึดมากขึ้น และช่วยให้ทุกฝ่ายพูดคุยกันบนฐานข้อมูลเดียวกัน

บทเรียนจาก Getting to Yes จึงอยู่ที่การเปลี่ยนวิธีคิดของการเจรจา เราเริ่มจากการแยกคนออกจากปัญหา มองอีกฝ่ายในฐานะคนที่มีเหตุผล ความกังวล และข้อจำกัดของตัวเอง จากนั้นจึงพยายามเข้าใจผลประโยชน์ที่แท้จริง สร้างทางเลือกหลายแบบก่อนตัดสินใจ ใช้เกณฑ์ที่เป็นกลาง และรู้ทางเลือกของตัวเองให้ชัดเจน

การเจรจาเกิดขึ้นในชีวิตการทำงานแทบทุกวัน ระหว่างเจ้าของอาคารกับผู้เช่า ผู้บริหารกับทีมงาน ลูกค้ากับผู้ให้บริการ หรือภาคเอกชนกับหน่วยงานรัฐ ทุกฝ่ายต่างมีเป้าหมาย มีแรงกดดัน และมีข้อจำกัดของตัวเอง หากเราเจรจาด้วยการยึดจุดยืนเพียงอย่างเดียว การพูดคุยมักแคบลง หากเราเริ่มจากความเข้าใจ ผลลัพธ์จะมีโอกาสดีขึ้น ทั้งในด้านข้อตกลงและความสัมพันธ์ระยะยาว

Getting to Yes จึงเป็นหนังสือที่เตือนว่า การเจรจาที่ดีเริ่มจากคำถามที่ดี ถามให้ลึกกว่าสิ่งที่อีกฝ่ายเรียกร้อง ฟังให้เห็นความต้องการที่อยู่เบื้องหลัง และออกแบบทางออกที่ตอบโจทย์จริงของทุกฝ่าย เมื่อทำได้เช่นนี้ การเจรจาจะกลายเป็นกระบวนการสร้างคุณค่า มากกว่าการต่อรองเพื่อแบ่งส่วนที่มีอยู่เดิม