Future of Work 2026: เมื่อ AI กำลังเปลี่ยนคน สถานที่ทำงาน และบทบาทของ Corporate Real Estate (CRE)

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

15 July 2026

รายงาน The future of work survey 2026 ของ JLL เผยแพร่เมื่อวันที่ 14 กรกฎาคม 2026 ภายใต้หัวข้อย่อย Navigating AI complexity: How leading firms are pulling ahead on CRE transformation (https://www.jll.com/en-sea/insights/future-of-work-survey) สะท้อนให้เห็นว่า คำถามสำคัญเกี่ยวกับอนาคตการทำงานกำลังเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา การสนทนาเรื่อง Future of Work มักวนเวียนอยู่กับการทำงานแบบ Hybrid จำนวนวันที่พนักงานควรเข้าออฟฟิศ และความเหมาะสมของการทำงานจากบ้าน แต่ในปี 2026 ประเด็นที่องค์กรต้องเผชิญมีความซับซ้อนมากขึ้น เพราะ AI ไม่ได้เปลี่ยนเพียงเครื่องมือที่พนักงานใช้ทำงาน แต่กำลังเปลี่ยนโครงสร้างงาน ทักษะที่องค์กรต้องการ รูปแบบการทำงานร่วมกัน ทำเลที่องค์กรควรตั้งสำนักงาน และบทบาทของอสังหาริมทรัพย์ต่อกลยุทธ์ธุรกิจ

รายงานฉบับนี้รวบรวมความคิดเห็นจากผู้บริหารระดับ C-suite และผู้นำด้าน Corporate Real Estate หรือ CRE มากกว่า 2,200 คนใน 21 ประเทศ ครอบคลุม 15 อุตสาหกรรม โดยเก็บข้อมูลระหว่างเดือนมกราคมถึงเมษายน 2026 ผู้ตอบแบบสำรวจร้อยละ 50 มาจากองค์กรที่มีพนักงานทั่วโลกต่ำกว่า 5,000 คน ร้อยละ 27 มาจากองค์กรที่มีพนักงาน 5,000–9,999 คน และอีกร้อยละ 23 มาจากองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 10,000 คน

สิ่งที่รายงานพยายามตอบจึงไม่ใช่เพียงว่า “สำนักงานยังจำเป็นหรือไม่” แต่คือองค์กรควรออกแบบกำลังคน สถานที่ทำงาน เทคโนโลยี และพอร์ตอสังหาริมทรัพย์อย่างไร ในขณะที่ยังไม่มีใครรู้แน่ชัดว่า AI จะเปลี่ยนแต่ละงานเร็วเพียงใด

ทุกองค์กรเห็นผลกระทบของ AI แต่มีเพียงส่วนน้อยที่ลงมือจริง

ตัวเลขที่สะท้อนสถานการณ์ได้ชัดที่สุดคือ ผู้บริหารธุรกิจและ CRE ร้อยละ 78 เชื่อว่า AI จะส่งผลอย่างมีนัยสำคัญต่อกลยุทธ์พอร์ตอสังหาริมทรัพย์และบทบาทของหน่วยงาน CRE ภายในช่วงสามถึงห้าปีข้างหน้า

อย่างไรก็ตาม มีเพียงร้อยละ 15 ที่ก้าวผ่านขั้นตอนการติดตาม ศึกษา ทดลอง และเริ่มนำระบบมาใช้ ไปสู่ระดับที่สามารถใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานด้าน CRE และเตรียมองค์กรสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก AI อย่างจริงจัง

ช่องว่างระหว่างร้อยละ 78 ที่ตระหนักถึงผลกระทบกับร้อยละ 15 ที่สามารถลงมือได้จริง คือหัวใจสำคัญของรายงานฉบับนี้

ปัญหาไม่ได้เกิดจากผู้บริหารไม่เห็นความสำคัญของ AI แต่เกิดจากองค์กรยังไม่มีคำตอบที่ชัดเจนว่า AI จะเปลี่ยนงานใด ลดงานใด สร้างงานใหม่ประเภทใด และทำให้พนักงานต้องทำงานร่วมกันแตกต่างจากเดิมอย่างไร

เมื่อคำตอบด้านกำลังคนยังไม่ชัดเจน ทีม CRE จึงไม่สามารถตัดสินใจเกี่ยวกับพื้นที่สำนักงาน ทำเล รูปแบบการเช่า หรือการลงทุนระยะยาวได้อย่างมั่นใจ

จากการเฝ้าดูไปสู่การวางแผน ยังมีช่องว่างขนาดใหญ่

องค์กรส่วนใหญ่ยังอยู่ในช่วงติดตามและวิเคราะห์แนวโน้ม โดยร้อยละ 46 กำลังติดตามพัฒนาการของ AI อย่างใกล้ชิด และร้อยละ 40 กำลังวิเคราะห์ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อหน่วยงาน CRE

แต่เมื่อพิจารณาการลงมือในระดับพอร์ตอสังหาริมทรัพย์ มีเพียงร้อยละ 33 ที่กำลังสร้างแบบจำลองเพื่อประเมินผลกระทบต่อพื้นที่ สถานที่ตั้ง และประเภทสินทรัพย์อย่างจริงจัง ขณะที่ข้อมูลจากข่าวประชาสัมพันธ์ของ JLL ระบุว่า มีเพียงร้อยละ 31 ที่เตรียมปรับพื้นที่เพื่อรองรับการทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์กับ AI

สถานการณ์นี้สะท้อนข้อจำกัดที่สำคัญของการวางแผนอสังหาริมทรัพย์ในยุค AI เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงในรอบเวลาสั้น แต่การตัดสินใจด้านอสังหาริมทรัพย์มักมีผลผูกพันยาวนาน การทำสัญญาเช่า การซื้ออาคาร การพัฒนาโครงการ หรือการลงทุนปรับปรุงพื้นที่ อาจมีผลต่อองค์กรเป็นเวลาหลายปี

หากองค์กรรีบลงทุนโดยสมมติว่าอนาคตจะมีรูปแบบเดียว ก็อาจได้พื้นที่ที่ไม่เหมาะกับโครงสร้างงานในอนาคต แต่หากรอจนทุกอย่างชัดเจน องค์กรอาจเสียโอกาสในการเตรียมคน ระบบ และพื้นที่ให้พร้อมก่อนคู่แข่ง

องค์กรชั้นนำจึงไม่ได้พยายามทำนายอนาคตให้ถูกต้องทั้งหมด แต่สร้างความสามารถในการปรับตัวเมื่อข้อมูลใหม่ปรากฏขึ้น

การตัดสินใจด้านอสังหาริมทรัพย์ต้องเริ่มจาก CEO และ CHRO

การเปลี่ยนพอร์ตอสังหาริมทรัพย์ไม่สามารถเริ่มจากคำถามว่าองค์กรมีโต๊ะทำงานกี่ตัว หรือควรลดพื้นที่กี่เปอร์เซ็นต์ แต่ต้องเริ่มจากคำถามระดับองค์กรว่า AI จะเปลี่ยนโครงสร้างกำลังคนอย่างไร

CEO และ CHRO ต้องร่วมกันตอบว่า งานใดจะถูกระบบอัตโนมัติทดแทน งานใดจะได้รับการสนับสนุนจาก AI งานประเภทใดจะเพิ่มขึ้น และทักษะใดจะกลายเป็นหัวใจขององค์กร

เมื่อบางขั้นตอนของงานถูกทำโดย AI พนักงานอาจใช้เวลามากขึ้นกับการวิเคราะห์ การตัดสินใจ การสร้างสรรค์ การแก้ปัญหาที่ซับซ้อน และการทำงานร่วมกับผู้อื่น รูปแบบของสำนักงานจึงอาจต้องเปลี่ยนจากพื้นที่สำหรับทำงานประจำซ้ำ ๆ ไปสู่พื้นที่สำหรับใช้สมาธิ แลกเปลี่ยนความรู้ ทำงานเป็นทีม ทดลองแนวคิด และตัดสินใจร่วมกัน

ทำเลที่ตั้งของสำนักงานก็อาจเปลี่ยนตามแหล่งบุคลากร องค์กรบางแห่งอาจรวมคนไว้ในศูนย์กลางขนาดใหญ่เพื่อเร่งการสร้างนวัตกรรม ขณะที่บางองค์กรอาจกระจายทีมไปยังหลายเมืองเพื่อเข้าถึงทักษะที่หายาก ลดต้นทุน หรือสร้างความยืดหยุ่น

CRE จึงต้องเชื่อมโยงกับการวางแผนกำลังคนขององค์กรตั้งแต่ต้น ไม่ควรรอรับข้อมูลจำนวนพนักงานในขั้นตอนสุดท้ายแล้วจึงเริ่มคำนวณพื้นที่

AI อาจเปลี่ยนงานมากกว่าทำลายงาน

ท่ามกลางความกังวลว่า AI จะนำไปสู่การเลิกจ้างจำนวนมาก ผลสำรวจของ JLL กลับแสดงภาพที่ซับซ้อนกว่า

ผู้บริหารร้อยละ 60 คาดว่าจำนวนพนักงานในองค์กรจะเพิ่มขึ้น ขณะที่ร้อยละ 40 คาดว่าจะลดลง ในทำนองเดียวกัน ร้อยละ 60 เชื่อว่า AI จะเข้ามาออกแบบหรือเปลี่ยนบทบาทของมนุษย์ มากกว่าทดแทนมนุษย์โดยตรง ซึ่งเป็นมุมมองของผู้ตอบอีกร้อยละ 40

องค์กรที่อยู่ในระดับก้าวหน้าด้าน AI มีแนวโน้มมองเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือสนับสนุนการเติบโต ไม่ใช่เพียงเครื่องมือลดต้นทุน พวกเขามีความเชื่อมั่นต่อการเพิ่มจำนวนพนักงาน ให้ความสำคัญกับพนักงานประจำ ลงทุนในบุคลากรระดับเริ่มต้น และปรับบทบาทให้มนุษย์สามารถใช้ AI เพิ่มคุณภาพและมูลค่าของงาน

ไม่ได้หมายความว่าจะไม่มีงานใดหายไป บางกิจกรรมและบางตำแหน่งยังมีแนวโน้มลดลง แต่การลดคนในงานบางประเภทอาจเกิดขึ้นพร้อมกับการเพิ่มคนในงานใหม่หรือกิจกรรมที่สร้างมูลค่าสูงกว่า

ความท้าทายจึงไม่ได้อยู่ที่การทำนายจำนวนพนักงานรวมเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การรู้ว่า คนกลุ่มใดจะเพิ่มขึ้น คนกลุ่มใดจะลดลง พวกเขาต้องใช้ทักษะอะไร และต้องการสภาพแวดล้อมการทำงานแบบใด

15% ที่ก้าวหน้าไม่ได้รู้อนาคตมากกว่า แต่เตรียมพร้อมมากกว่า

องค์กรร้อยละ 15 ที่เข้าสู่ระดับการใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ CRE ไม่ได้มีข้อมูลเกี่ยวกับอนาคตมากกว่าองค์กรอื่น และไม่ได้มีความแน่นอนว่าโครงสร้างงานจะเปลี่ยนไปอย่างไร

ความแตกต่างอยู่ที่องค์กรเหล่านี้สร้างความสามารถในการรับมือกับความไม่แน่นอน

พวกเขามีการทำงานร่วมกันระหว่าง CRE, HR, IT, Finance และฝ่ายปฏิบัติการที่เข้มแข็งกว่า สามารถนำข้อมูลจากหลายหน่วยงานมาวิเคราะห์ร่วมกัน และมีวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น ผลิตภาพ นวัตกรรม และความเข้มแข็งขององค์กร

องค์กรกลุ่มนี้ยังมีแนวโน้มรวมความเสี่ยงทางกายภาพ ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ และเหตุการณ์ภายนอกไว้ในกลยุทธ์ CRE มากกว่า จึงสามารถรับแรงกระแทกจากเศรษฐกิจ เทคโนโลยี ภูมิรัฐศาสตร์ หรือเหตุการณ์ฉุกเฉิน และเปลี่ยนแผนได้รวดเร็วกว่า

ข้อได้เปรียบขององค์กรเหล่านี้จึงไม่ได้มาจากการมี AI ที่ดีที่สุดเพียงอย่างเดียว แต่มาจากการมีโครงสร้างการตัดสินใจที่ดีกว่า

CRE กำลังเปลี่ยนจากผู้ควบคุมต้นทุนเป็นผู้สร้างคุณค่า

ในอดีต หน่วยงาน CRE มักถูกประเมินจากค่าเช่า ต้นทุนต่อตารางเมตร การใช้พื้นที่ ประสิทธิภาพพลังงาน และความสามารถในการลดค่าใช้จ่าย

ตัวชี้วัดเหล่านี้ยังมีความสำคัญ แต่ไม่เพียงพอต่อสิ่งที่ C-suite ต้องการในปัจจุบัน ผู้บริหารคาดหวังให้ CRE มีส่วนช่วยเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน ส่งเสริมนวัตกรรม สร้างความยืดหยุ่น และช่วยให้องค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วขึ้น

ปัญหาคือ CRE สามารถวัดการใช้พลังงาน ค่าใช้จ่าย และพื้นที่ว่างได้ค่อนข้างง่าย แต่การพิสูจน์ว่าสถานที่ทำงานช่วยเพิ่มผลิตภาพ ความคิดสร้างสรรค์ หรือความเข้มแข็งขององค์กรอย่างไร เป็นเรื่องที่ยากกว่า

การวัดผลดังกล่าวต้องอาศัยข้อมูลหลายช่วงเวลา แบบสำรวจพนักงาน ข้อมูลการใช้พื้นที่ คุณภาพสภาพแวดล้อม ผลการดำเนินงานของทีม และแบบจำลองที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างสถานที่ทำงานกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ ซึ่งทีม CRE จำนวนมากยังไม่มีความสามารถหรือโครงสร้างข้อมูลเพียงพอ

นี่คือเหตุผลที่การเปลี่ยน CRE ให้เป็น Strategic Advisor ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ด้วยการเปลี่ยนชื่อตำแหน่งหรือเพิ่ม Dashboard เพียงอย่างเดียว แต่ต้องยกระดับทักษะ วิธีวัดผล และความสัมพันธ์กับธุรกิจอย่างแท้จริง

Portfolio Elasticity คือความสามารถใหม่ที่องค์กรต้องมี

หนึ่งในคุณค่าที่ CRE สามารถสร้างได้อย่างเป็นรูปธรรมคือความสามารถในการปรับพอร์ตอสังหาริมทรัพย์อย่างรวดเร็ว หรือ Portfolio Elasticity

องค์กรที่มีพอร์ตยืดหยุ่นสามารถเพิ่ม ลด หรือเปลี่ยนพื้นที่ตามจำนวนพนักงาน รูปแบบงาน และกลยุทธ์ของธุรกิจได้ โดยไม่ต้องรอให้สัญญาเช่าระยะยาวสิ้นสุดหรือใช้เงินลงทุนจำนวนมากทุกครั้ง

ความยืดหยุ่นนี้อาจเกิดจากการมีสัญญาเช่าหลายรูปแบบ การใช้ Flexible Workspace การมีสำนักงานย่อย การแบ่งพื้นที่เป็นโมดูล การเลือกอาคารที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ง่าย หรือการออกแบบระบบอาคารให้รองรับการเปลี่ยนการใช้งาน

Portfolio Elasticity ไม่ได้หมายถึงการเลือกสัญญาระยะสั้นทั้งหมด เพราะสัญญาระยะยาวอาจให้ความมั่นคงและต้นทุนที่ดีกว่า แต่หมายถึงการจัดพอร์ตให้มีทางเลือกเพียงพอ ไม่ผูกอนาคตทั้งหมดไว้กับสมมติฐานเพียงรูปแบบเดียว

ในโลกที่เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วกว่าอสังหาริมทรัพย์ ความสามารถในการปรับตัวมีคุณค่าใกล้เคียงกับความสามารถในการลดต้นทุน

อุปสรรคสำคัญที่สุดไม่ใช่งบประมาณ แต่คือทักษะ

เป็นครั้งแรกในประวัติการสำรวจ Future of Work ของ JLL ซึ่งดำเนินมายาวนาน 15 ปี ที่ช่องว่างด้านทักษะกลายเป็นข้อจำกัดสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง CRE มากกว่าปัญหางบประมาณ

ร้อยละ 36 ระบุว่าการขาดทักษะด้าน AI การวิเคราะห์ข้อมูล และเทคโนโลยีเกิดใหม่ เป็นอุปสรรคสำคัญที่สุด รองลงมาคือการขาดความเชี่ยวชาญด้าน Change Management ร้อยละ 26 การทำงานแบบแยกส่วนภายในองค์กรร้อยละ 25 และความยากในการวัดผลหรือแสดงคุณค่าของ CRE ร้อยละ 23

ประเด็นนี้มีความสำคัญ เพราะองค์กรอาจมีงบประมาณเพียงพอสำหรับซื้อระบบ แต่ยังไม่สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ หากไม่มีคนที่สามารถเลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสม เชื่อมโยงข้อมูล ออกแบบกระบวนการใหม่ สร้างการยอมรับจากผู้ใช้งาน และพิสูจน์ผลลัพธ์ให้ผู้บริหารเห็น

การมีเทคโนโลยีโดยขาดความสามารถในการใช้งาน อาจเพิ่มต้นทุนและความซับซ้อนแทนที่จะเพิ่มผลิตภาพ

ทีม CRE แห่งอนาคตจึงต้องการมากกว่าความรู้ด้านอสังหาริมทรัพย์และการบริหารอาคาร แต่ต้องมีความเข้าใจด้านข้อมูล AI การวางแผนสถานการณ์ การบริหารการเปลี่ยนแปลง การออกแบบประสบการณ์ และการทำงานข้ามสายงาน

AI ไม่ควรถูกนำมาใช้เพียงเพื่อทำงานเดิมให้เร็วขึ้น

ความเสี่ยงของการนำ AI มาใช้คือองค์กรอาจเลือกใช้เทคโนโลยีเพื่อทำรายงานเดิม สรุปข้อมูลเดิม หรือเพิ่มความเร็วให้กับกระบวนการเดิม โดยไม่ได้ตั้งคำถามว่ากระบวนการเหล่านั้นยังจำเป็นหรือไม่

การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงต้องเริ่มจากการออกแบบงานใหม่

ตัวอย่างเช่น ระบบ AI ไม่ควรถูกใช้เพียงเพื่อเขียนรายงานการใช้พื้นที่เร็วขึ้น แต่ควรช่วยคาดการณ์ความต้องการพื้นที่ วิเคราะห์ความผิดปกติ เสนอทางเลือกในการปรับพื้นที่ และเชื่อมโยงผลลัพธ์กับแผนกำลังคน

ในงาน Facilities Management ระบบไม่ควรทำหน้าที่เพียงรวบรวม Work Order แต่ควรช่วยระบุรูปแบบความเสียหาย คาดการณ์การบำรุงรักษา จัดลำดับความเสี่ยง และช่วยให้ทีมตัดสินใจใช้ทรัพยากรได้ดีขึ้น

AI จึงสร้างคุณค่าได้สูงสุดเมื่อถูกใช้เพื่อเปลี่ยนวิธีตัดสินใจ มากกว่าการทำให้เอกสารเดิมเสร็จเร็วขึ้นเพียงเล็กน้อย

ความต้องการสำนักงานคุณภาพสูงยังคงอยู่

แม้องค์กรยังไม่แน่ใจว่า AI จะเปลี่ยนจำนวนพนักงานและพื้นที่สำนักงานอย่างไร แต่ความต้องการเชิงกลยุทธ์มีทิศทางค่อนข้างชัดเจน

องค์กรต้องการวางตำแหน่งพอร์ตในระยะยาว ต้องการอาคารที่สามารถใช้ AI เพิ่มประสิทธิภาพ มีคุณภาพและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ดี สามารถสร้างประสบการณ์เฉพาะให้ผู้ใช้งาน และมีพื้นที่สำรองเพื่อรองรับการเติบโต

สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าสำนักงานไม่ได้กำลังสูญเสียความสำคัญ แต่กำลังถูกคาดหวังให้สร้างคุณค่ามากขึ้น สำนักงานต้องช่วยดึงดูดคนเก่ง เพิ่มผลิตภาพ สนับสนุนการทำงานร่วมกัน และสร้างความรู้สึกเชื่อมโยงกับองค์กร

พื้นที่ที่มีคุณภาพต่ำ ระบบไม่เสถียร หรือไม่สามารถรองรับเทคโนโลยีใหม่ อาจกลายเป็นข้อจำกัดต่อการดำเนินธุรกิจ แม้ค่าเช่าจะต่ำกว่า

Technology Dilemma: ยิ่งพึ่งเทคโนโลยี ยิ่งต้องบริหารความเสี่ยง

รายงานพบว่าองค์กรให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีขั้นสูงและระบบสนับสนุน AI ร้อยละ 46 รวมถึงโครงสร้างพื้นฐานเทคโนโลยีที่เชื่อถือได้ร้อยละ 44 ในฐานะปัจจัยสนับสนุนผลิตภาพของพนักงาน

ตัวเลขเหล่านี้สูงกว่าการให้ความสำคัญกับพื้นที่ที่ปรับเปลี่ยนได้ ซึ่งอยู่ที่ร้อยละ 31 และสิ่งอำนวยความสะดวกด้านสุขภาวะ ซึ่งอยู่ที่ร้อยละ 24

แนวโน้มดังกล่าวสร้างความเสี่ยงว่าองค์กรอาจลงทุนในระบบดิจิทัลมากจนละเลยคุณภาพทางกายภาพของสถานที่ทำงาน

แม้ AI และเทคโนโลยีจะช่วยให้ทำงานเร็วขึ้น แต่ความสามารถของมนุษย์ในการคิด ใช้สมาธิ เรียนรู้ และสร้างสรรค์ ยังคงได้รับผลจากแสงธรรมชาติ เสียงรบกวน อุณหภูมิ คุณภาพอากาศ การเคลื่อนไหว และการมีพื้นที่ที่เหมาะกับกิจกรรมแต่ละประเภท

เทคโนโลยีกับคุณภาพของพื้นที่จึงไม่ควรถูกมองเป็นงบประมาณที่แข่งขันกัน แต่ควรได้รับการออกแบบร่วมกันเป็นโครงสร้างพื้นฐานของ Human Performance

ขณะเดียวกัน เทคโนโลยีก็นำความเสี่ยงใหม่เข้ามา สามในสี่ของความเสี่ยงระดับสูงต่อพอร์ต CRE เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี ได้แก่ Cybersecurity และ Data Privacy ร้อยละ 47 การหยุดชะงักจากเทคโนโลยีหรือ AI ร้อยละ 41 และความไม่แน่นอนว่า AI จะส่งผลต่อความต้องการพื้นที่อย่างไรร้อยละ 40 ส่วนความผันผวนทางเศรษฐกิจและแรงกดดันด้านงบประมาณอยู่ที่ร้อยละ 43

องค์กรจึงต้องลงทุนในเทคโนโลยีที่ช่วยเพิ่มผลิตภาพ พร้อมกับสร้าง Governance, Cybersecurity, Data Privacy และ Business Continuity ให้แข็งแรงขึ้นในเวลาเดียวกัน

ความทะเยอทะยานกำลังชนกับความสามารถในการจ่าย

องค์กรส่วนใหญ่ต้องการพอร์ตอสังหาริมทรัพย์ที่มีคุณภาพสูง มีเทคโนโลยีทันสมัย มีพื้นที่ที่สร้างประสบการณ์ที่ดี และมีความยืดหยุ่นเพียงพอสำหรับอนาคต

แต่ความต้องการเหล่านี้เกิดขึ้นในช่วงที่ต้นทุนพื้นฐานของการใช้อาคารเพิ่มสูงขึ้น ทั้งค่าเช่า พลังงาน สาธารณูปโภค ค่าแรง ค่าบริหารอาคาร การบำรุงรักษา และค่าใช้จ่ายส่วนกลาง

นอกเหนือจากต้นทุนเดิม องค์กรยังต้องลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูล ระบบ AI ระบบอัตโนมัติ อุปกรณ์เทคโนโลยี และการปรับกระบวนการทำงาน ซึ่งเป็นเงินลงทุนอีกชั้นหนึ่งที่เพิ่มขึ้นบนฐานต้นทุนเดิม

ผลสำรวจระบุว่าองค์กรกังวลกับราคาพลังงานที่เพิ่มขึ้นร้อยละ 44 ต้นทุนจากระบบอัตโนมัติที่ขับเคลื่อนด้วย AI ร้อยละ 39 และความต้องการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานเทคโนโลยีร้อยละ 32

ความท้าทายจึงไม่ใช่เพียงการอนุมัติงบประมาณเพิ่ม แต่คือการตัดสินใจว่าอะไรเป็นการลงทุนเชิงกลยุทธ์ อะไรเป็นค่าใช้จ่ายที่หลีกเลี่ยงได้ และอะไรควรชะลอจนกว่าแผนกำลังคนจะชัดเจนขึ้น

Total Cost of Occupancy ต้องมองใหม่

แนวคิด Total Cost of Occupancy หรือ TCO ในอดีตมักรวมค่าเช่า ค่าบริหาร ค่าสาธารณูปโภค ค่าบำรุงรักษา ค่าเสื่อมราคา และต้นทุนการใช้พื้นที่

ในยุค AI องค์กรต้องเพิ่มต้นทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล ความปลอดภัยทางไซเบอร์ ข้อมูล การเชื่อมต่อ และระบบอัตโนมัติเข้าไปในการประเมินด้วย

องค์กรที่อยู่ในระดับก้าวหน้าด้าน AI คาดว่า TCO จะเพิ่มขึ้น แต่ไม่ได้มองการเพิ่มขึ้นทั้งหมดเป็นภาระต้นทุน พวกเขามองบางส่วนเป็นการลงทุนเพื่อยกระดับผลิตภาพ ระบบอัตโนมัติ คุณภาพพื้นที่ และความสามารถในการเติบโต

ความแตกต่างจึงอยู่ที่องค์กรสามารถเชื่อมโยงต้นทุนที่เพิ่มขึ้นกับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้หรือไม่

ค่าใช้จ่ายด้านเทคโนโลยีที่ไม่มีผู้ใช้จริงย่อมเป็นต้นทุน แต่ระบบที่ช่วยลดความเสียหาย ลดเวลาหยุดชะงัก เพิ่มประสิทธิภาพพลังงาน หรือเพิ่มผลิตภาพ อาจเป็นการลงทุนที่สร้างผลตอบแทนระยะยาว

สามแนวทางสำหรับการเปลี่ยนผ่านท่ามกลางความไม่แน่นอน

JLL เสนอกรอบการดำเนินการเชิงกลยุทธ์สามประการจากองค์กรที่อยู่ในกลุ่มก้าวหน้า

1. ปิดช่องว่างด้านความสามารถ พร้อมรักษาทางเลือกในอนาคต

องค์กรต้องแยกให้ออกว่าความสามารถใดควรสร้างภายใน และความสามารถใดควรเข้าถึงผ่านพันธมิตรภายนอก

ทักษะบางด้าน เช่น การใช้ AI เฉพาะทาง การวิเคราะห์ข้อมูลขั้นสูง หรือการพัฒนาแบบจำลอง อาจใช้พันธมิตรเพื่อให้สามารถเริ่มดำเนินการได้เร็วขึ้น แต่การกำหนดยุทธศาสตร์ Governance การตัดสินใจ และความรับผิดชอบต่อข้อมูลควรอยู่ภายในองค์กร

ทีมภายในควรมุ่งไปที่การทำหน้าที่ Orchestration หรือประสานยุทธศาสตร์ ผู้คน ข้อมูล ผู้ให้บริการ และการลงทุนให้ทำงานไปในทิศทางเดียวกัน

องค์กรต้องลงทุนในโครงสร้างข้อมูล การวัดผล Scenario Planning การทำงานข้ามสายงาน และ Change Management อย่างเป็นระบบ พร้อมแบ่งการลงทุนออกเป็นระยะ โดยให้ความสำคัญกับระบบพื้นฐานที่ยังคงมีคุณค่าในหลายสถานการณ์ก่อน

การลงทุนก้อนใหญ่ในพื้นที่ควรออกแบบให้สามารถปรับเปลี่ยนหรือย้อนกลับได้ จนกว่ากลยุทธ์กำลังคนจะมีความชัดเจนเพียงพอ

2. เตรียมพร้อมสำหรับอนาคตกำลังคนหลายรูปแบบ

องค์กรไม่ควรวางแผนจากสมมติฐานเดียวว่า AI จะลดคนทั้งหมด เพิ่มคนทั้งหมด หรือทำให้ทุกทีมทำงานจากระยะไกล

ควรสร้างหลาย Scenario เช่น รูปแบบที่ AI ทดแทนกิจกรรมจำนวนมาก รูปแบบที่ AI สนับสนุนให้พนักงานทำงานได้มากขึ้น รูปแบบที่คนทำงานกระจายตัว และรูปแบบที่บุคลากรทักษะสูงรวมตัวอยู่ใน Hub ขนาดใหญ่

แต่ละ Scenario ต้องประเมินผลต่อจำนวนพื้นที่ ทำเล ระบบเทคโนโลยี รูปแบบการเดินทาง ความต้องการห้องประชุม พื้นที่ใช้สมาธิ และบริการภายในอาคาร

สถานที่ทำงานต้องสร้างสมดุลระหว่าง Digital Enablement กับ Human Connectivity ใช้เทคโนโลยีเพิ่มผลิตภาพ พร้อมรักษาคุณภาพของพื้นที่ที่ช่วยให้คนคิด เชื่อมโยง และทำงานร่วมกันได้

พอร์ตควรประกอบด้วยสัญญาเช่าที่หลากหลาย สำนักงานหลัก พื้นที่ยืดหยุ่น Satellite Hub หรือพื้นที่แบบ Modular ตามความเหมาะสม เพื่อไม่ให้องค์กรติดอยู่กับรูปแบบเดียว

3. สร้างระบบตรวจจับการเปลี่ยนแปลงและตัดสินใจให้เร็วขึ้น

ในโลกที่ไม่สามารถวางแผนระยะยาวจากข้อมูลคงที่ได้ องค์กรต้องสร้างระบบที่มองเห็นสัญญาณการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่ระยะแรก

CRE, HR, IT, Finance และ Operations ควรมีข้อมูลร่วมกัน มี Dashboard ที่เชื่อมโยงกัน และประชุมทบทวน Scenario อย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่ติดต่อกันเฉพาะเมื่อมีโครงการย้ายสำนักงานหรือสัญญาเช่ากำลังหมดอายุ

องค์กรควรติดตามข้อมูลนำ เช่น รูปแบบการใช้พื้นที่ อัตราการนำ AI มาใช้ ความต้องการของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงของทักษะ และผลจากโครงการทดลอง พร้อมสร้าง Feedback Loop ที่สามารถนำบทเรียนกลับไปปรับแผนได้รวดเร็ว

นอกจากนี้ ต้องกำหนด Decision Rules ให้ชัดเจน เช่น ต้นทุนเพิ่มขึ้นระดับใดจึงควรชะลอการลงทุน ผลตอบแทนระดับใดจึงคุ้มค่ากับการเปลี่ยนแปลง และความสามารถใดต้องอยู่ภายในองค์กรหรือสามารถใช้พันธมิตรได้

ความหมายต่อเจ้าของอาคารสำนักงาน

รายงานนี้ส่งสัญญาณว่าอาคารสำนักงานในอนาคตจะถูกประเมินจากความสามารถในการรองรับองค์กรที่กำลังเปลี่ยนผ่านสู่ AI

ผู้เช่าไม่ได้ต้องการเพียงพื้นที่สวยงาม แต่ต้องการโครงสร้างพื้นฐานเทคโนโลยีที่เสถียร ระบบไฟฟ้าและการสื่อสารที่มีความพร้อม ระบบรักษาความปลอดภัยทางกายภาพและไซเบอร์ พื้นที่ที่ปรับเปลี่ยนได้ และข้อมูลอาคารที่สามารถเชื่อมต่อกับระบบขององค์กร

อาคารควรช่วยให้ผู้เช่าสามารถวัดการใช้พื้นที่ พลังงาน คุณภาพอากาศ ความหนาแน่น และประสิทธิภาพของระบบได้อย่างโปร่งใส พร้อมรองรับการขยายหรือลดพื้นที่โดยไม่สร้างต้นทุนและความล่าช้ามากเกินไป

คุณภาพพื้นฐานยังคงมีความสำคัญอย่างยิ่ง แสงธรรมชาติ เสียง อุณหภูมิ คุณภาพอากาศ ลิฟต์ ความปลอดภัย และความสะดวกในการเข้าใช้งาน เป็นสิ่งที่เทคโนโลยีไม่สามารถทดแทนได้

อาคารที่มีเทคโนโลยีสูงแต่ใช้งานยาก ระบบไม่เสถียร หรือไม่สามารถสร้างความสบายให้ผู้ใช้งาน อาจไม่สามารถสนับสนุน Human Performance ได้ตามที่ผู้เช่าต้องการ

ความหมายต่อ Property Management และ Facilities Management

ทีม Property Management และ Facilities Management จะต้องเปลี่ยนจากการทำหน้าที่รักษาสภาพอาคารไปสู่การช่วยให้สถานที่ทำงานสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจ

ความน่าเชื่อถือของระบบอาคารยังคงเป็นพื้นฐาน แต่ทีมบริหารต้องสามารถใช้ข้อมูลเพื่อคาดการณ์ปัญหา จัดลำดับความเสี่ยง ปรับบริการตามการใช้งานจริง และอธิบายให้ผู้เช่าเห็นว่าการบริหารอาคารช่วยสนับสนุนผลิตภาพ ความปลอดภัย และความต่อเนื่องของธุรกิจอย่างไร

AI สามารถช่วยวิเคราะห์ Work Order ตรวจจับความผิดปกติ คาดการณ์การบำรุงรักษา ปรับการใช้พลังงาน และสรุปข้อมูลจากหลายระบบ แต่ความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจยังต้องอยู่กับคนที่เข้าใจอาคาร เข้าใจผู้ใช้งาน และสามารถประเมินความเสี่ยงในบริบทจริง

ทีมบริหารอาคารจึงต้องพัฒนาทั้ง Digital Literacy, Data Analysis, Cybersecurity Awareness, Service Design และ Change Management ควบคู่กับความรู้ด้านวิศวกรรม ความปลอดภัย และการบริหารผู้รับเหมา

ความสามารถในการใช้ Dashboard ไม่เพียงพอ หากทีมไม่สามารถตั้งคำถามที่ถูกต้อง วิเคราะห์สาเหตุ และนำข้อมูลไปสู่การปรับปรุงงานจริง

AI Transformation ต้องเป็น One-Team Transformation

รายงานสะท้อนอย่างชัดเจนว่า ไม่มีหน่วยงานใดสามารถนำองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้เพียงลำพัง

CEO ต้องกำหนดทิศทางธุรกิจ CHRO ต้องวางแผนกำลังคนและทักษะ CIO ต้องกำหนดสถาปัตยกรรมเทคโนโลยี CFO ต้องสร้างกรอบการลงทุนและผลตอบแทน CRE ต้องแปลกลยุทธ์เหล่านั้นเป็นพอร์ตอสังหาริมทรัพย์ ขณะที่ Property Management และ Facilities Management ต้องทำให้พื้นที่และระบบสามารถใช้งานได้จริงทุกวัน

หากแต่ละฝ่ายลงทุนและวางแผนแยกกัน องค์กรอาจมีเทคโนโลยีที่ไม่เชื่อมต่อ พื้นที่ที่ไม่ตรงกับลักษณะงาน และข้อมูลหลายชุดที่ไม่สามารถใช้ตัดสินใจร่วมกันได้

อนาคตของการทำงานจึงไม่ใช่โครงการเทคโนโลยีหรือโครงการปรับปรุงสำนักงาน แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งระบบ

บทสรุป: ความได้เปรียบไม่ได้มาจากการรู้อนาคต แต่มาจากความพร้อมที่จะปรับตัว

The future of work survey 2026 ไม่ได้ให้คำตอบตายตัวว่า AI จะทำให้สำนักงานใหญ่ขึ้นหรือเล็กลง พนักงานจะเพิ่มหรือลด หรือทุกองค์กรควรใช้รูปแบบการทำงานแบบใด

สิ่งที่รายงานยืนยันคือ องค์กรส่วนใหญ่เห็นการเปลี่ยนแปลงกำลังมาถึง แต่มีเพียงส่วนน้อยที่สามารถเปลี่ยนความตระหนักให้เป็นการลงมือได้

องค์กรที่ก้าวหน้าไม่ได้รอให้อนาคตมีความชัดเจน พวกเขาปิดช่องว่างด้านทักษะ เชื่อมโยง CRE กับ HR, IT และ Finance สร้างข้อมูลที่ช่วยตัดสินใจ วางแผนหลาย Scenario และออกแบบพอร์ตให้สามารถปรับตัวได้

พวกเขามอง AI เป็นเครื่องมือยกระดับความสามารถของมนุษย์ มากกว่าเครื่องมือลดจำนวนคนเพียงอย่างเดียว และมองอสังหาริมทรัพย์เป็นโครงสร้างพื้นฐานของผลิตภาพ นวัตกรรม และความเข้มแข็งขององค์กร มากกว่าเป็นเพียงต้นทุนที่ต้องลดให้ต่ำที่สุด

คำถามสำคัญสำหรับผู้บริหารจึงไม่ใช่ “เรารู้หรือยังว่า AI จะเปลี่ยนองค์กรอย่างไร”

แต่คือ “องค์กรของเรามีคน ข้อมูล กระบวนการ และพอร์ตอสังหาริมทรัพย์ที่พร้อมจะปรับตัว เมื่อคำตอบเริ่มชัดเจนขึ้นหรือยัง”

อนาคตของการทำงานจะไม่ได้เป็นขององค์กรที่ทำนายอนาคตได้แม่นยำที่สุด แต่จะเป็นขององค์กรที่เรียนรู้ ตัดสินใจ และปรับเปลี่ยนได้เร็วกว่าความไม่แน่นอนที่กำลังเกิดขึ้น