Power to the Middle: เมื่ออนาคตขององค์กรไม่ได้อยู่เพียงที่ผู้นำระดับสูง แต่อยู่ในมือของผู้บริหารระดับกลาง

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

31 July 2026

บทนำ

หลายปีที่ผ่านมา แนวคิดเรื่ององค์กรแบบลีน องค์กรแบบแบน และการลดขั้นตอนการบริหาร ทำให้ “ผู้บริหารระดับกลาง” กลายเป็นหนึ่งในตำแหน่งที่ถูกตั้งคำถามมากที่สุด หลายองค์กรเชื่อว่าการลดจำนวนชั้นการบริหารจะช่วยให้ตัดสินใจเร็วขึ้น ลดต้นทุน และทำให้พนักงานมีอิสระมากขึ้น ยิ่งเมื่อเทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้ผู้บริหารสามารถสื่อสารกับคนจำนวนมากได้โดยตรง และข้อมูลสามารถไหลจากหน้างานไปถึงผู้บริหารระดับสูงได้ภายในเวลาไม่กี่วินาที ก็ยิ่งดูเหมือนว่าคนที่ยืนอยู่ตรงกลางอาจมีความจำเป็นน้อยลงเรื่อย ๆ แต่หนังสือ Power to the Middle โดย Bill Schaninger, Bryan Hancock และ Emily Field เสนอความคิดที่ตรงกันข้ามอย่างน่าสนใจว่า ปัญหาขององค์กรจำนวนมากอาจไม่ได้เกิดจากการมีผู้บริหารระดับกลางมากเกินไป แต่อยู่ที่องค์กรใช้คนกลุ่มนี้ผิดงานต่างหาก

แทนที่จะให้ผู้บริหารระดับกลางใช้เวลาในการพัฒนาคน แก้ปัญหา เชื่อมโยงหน่วยงาน แปลกลยุทธ์ให้กลายเป็นการปฏิบัติ และช่วยให้ทีมตัดสินใจได้ดีขึ้น หลายองค์กรกลับทำให้พวกเขากลายเป็นผู้รวบรวมข้อมูล ผู้ทำรายงาน ผู้เข้าประชุม ผู้อนุมัติเอกสาร และผู้ติดตามสถานะงาน เมื่อเวลาส่วนใหญ่หมดไปกับงานธุรการและกระบวนการภายใน สิ่งที่ควรเป็นหัวใจของการเป็น Manager คือการบริหารคนกลับถูกลดความสำคัญลง หนังสือเล่มนี้จึงไม่ได้เรียกร้องให้องค์กรเพิ่มจำนวนผู้จัดการ แต่เรียกร้องให้องค์กรกลับมาทบทวนว่าเราอยากให้ผู้จัดการทำหน้าที่อะไร และระบบที่มีอยู่ในวันนี้เปิดโอกาสให้พวกเขาทำหน้าที่นั้นจริงหรือไม่

1. ผู้บริหารระดับกลางไม่ควรเป็นเพียงคนส่งต่อคำสั่ง

ในองค์กรขนาดใหญ่ กลยุทธ์มักถูกออกแบบจากด้านบน ผู้บริหารพูดถึงการเติบโต การเพิ่มประสิทธิภาพ การสร้างประสบการณ์ลูกค้าที่ดีขึ้น การใช้เทคโนโลยี การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล หรือการนำปัญญาประดิษฐ์มาใช้ แต่สำหรับพนักงานที่ทำงานอยู่ในหน้างาน คำถามสำคัญไม่ได้อยู่ที่กลยุทธ์นั้นดูดีเพียงใด แต่อยู่ที่ว่าเรื่องเหล่านี้เปลี่ยนงานของเขาอย่างไร สิ่งใดต้องเริ่มทำ สิ่งใดต้องหยุดทำ อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุด และเมื่อทรัพยากรมีจำกัดควรเลือกเรื่องใดก่อน คนที่สามารถตอบคำถามเหล่านี้ได้มักไม่ใช่ผู้บริหารสูงสุด แต่คือหัวหน้าที่อยู่ใกล้กับพนักงานมากที่สุด

นี่คือเหตุผลที่ผู้บริหารระดับกลางมีความสำคัญต่อการทำให้กลยุทธ์เกิดขึ้นจริง พวกเขาไม่ได้มีหน้าที่เพียงรับข้อความจากผู้บริหารแล้วส่งต่อให้ทีม แต่ต้องตีความเจตนาของกลยุทธ์ เชื่อมโยงกับข้อจำกัดในพื้นที่จริง และเปลี่ยนถ้อยคำระดับองค์กรให้กลายเป็นการตัดสินใจที่พนักงานสามารถนำไปใช้ได้ในวันรุ่งขึ้น องค์กรที่มีผู้จัดการที่สามารถทำหน้าที่นี้ได้ดีจะสร้างความต่อเนื่องระหว่างสิ่งที่ผู้นำคิดกับสิ่งที่หน้างานทำ ขณะที่องค์กรที่ขาดบทบาทนี้อาจมี Strategy ที่ดูยอดเยี่ยมในห้องประชุม แต่กลับไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงในพื้นที่ปฏิบัติงาน

2. ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ Middle Management แต่อยู่ที่การออกแบบงาน

ภาพลักษณ์ของผู้บริหารระดับกลางในหลายองค์กรไม่ได้ดีนัก เพราะพนักงานมักเห็นหัวหน้าเข้าประชุมทั้งวัน ขอข้อมูลจำนวนมาก ส่งต่ออีเมล ติดตามรายงาน และขอให้ทีมทำเอกสารเพิ่ม จนเกิดคำถามตามมาว่าทำไมองค์กรถึงต้องมี Manager มากมาย แต่หากมองให้ลึกลงไป ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่ตัวบุคคล แต่อยู่ที่ระบบงานซึ่งกำหนดให้คนเหล่านั้นต้องใช้เวลาไปกับสิ่งที่ไม่ได้สร้างคุณค่าโดยตรง หน่วยงานส่วนกลางแต่ละแห่งอาจต้องการรายงานเพียงเล็กน้อย ฝ่ายหนึ่งต้องการแบบฟอร์ม อีกฝ่ายต้องการข้อมูล อีกฝ่ายต้องการประชุม และอีกฝ่ายต้องการการอนุมัติ เมื่อข้อเรียกร้องเล็ก ๆ จากหลายส่วนมารวมกัน ภาระที่ตกอยู่บนผู้จัดการคนหนึ่งจึงกลายเป็นเรื่องใหญ่

ความย้อนแย้งจึงเกิดขึ้นเมื่อองค์กรบอกว่า “คนคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุด” แต่คนที่ควรใช้เวลาพัฒนาคนกลับต้องใช้เวลาจำนวนมากกับงานเอกสาร องค์กรบอกว่าต้องการนวัตกรรม แต่ Manager ถูกดึงเข้าสู่การประชุมจนแทบไม่มีเวลาคิด องค์กรบอกว่าต้องการความคล่องตัว แต่ทุกการตัดสินใจต้องผ่านการอนุมัติหลายชั้น หากต้องการให้ Middle Manager มีคุณค่ามากขึ้น องค์กรจึงควรเริ่มจากการลดงานที่ไม่จำเป็นออกจากโต๊ะของพวกเขา มากกว่าการเริ่มจากคำถามว่าจะลดจำนวนผู้จัดการได้อีกกี่คน

3. ผู้จัดการต้องกลับมาทำหน้าที่ “บริหาร”

หนึ่งในปัญหาคลาสสิกของการพัฒนาผู้นำคือ องค์กรมักเลื่อนตำแหน่งคนที่ทำงานเก่งที่สุดขึ้นมาเป็น Manager วิศวกรที่เก่งที่สุดกลายเป็นหัวหน้าวิศวกร ฝ่ายขายที่สร้างยอดขายดีที่สุดกลายเป็น Sales Manager และคนที่แก้ปัญหาได้เร็วที่สุดกลายเป็นหัวหน้าทีม แต่ความสามารถในการทำงานด้วยตนเองกับความสามารถในการทำให้คนอื่นทำงานได้ดีเป็นคนละเรื่องกัน เมื่อคนเก่งถูกเลื่อนขึ้นมาเป็นผู้จัดการโดยไม่ได้เปลี่ยนวิธีคิด เขามักยังคงใช้ทักษะเดิมคือแก้ปัญหาเอง ตัดสินใจเอง และดึงงานกลับมาทำเอง เพราะเชื่อว่าวิธีนี้เร็วกว่าและควบคุมผลลัพธ์ได้มากกว่า

ในระยะสั้น วิธีนี้อาจทำให้งานเดินเร็ว แต่ในระยะยาวจะทำให้ทีมไม่เติบโตและหัวหน้ากลายเป็นคอขวดขององค์กร ผู้จัดการที่ดีจึงไม่ควรวัดคุณค่าจากจำนวนเรื่องที่ตัวเองทำสำเร็จ แต่จากความสามารถในการสร้างทีมที่สามารถทำงานได้ดีโดยไม่ต้องรอหัวหน้าอยู่ตลอดเวลา จุดเปลี่ยนสำคัญของการเป็น Manager คือการเปลี่ยนคำถามจาก “ฉันจะแก้ปัญหานี้อย่างไร” ไปเป็น “ฉันจะช่วยให้คนของฉันแก้ปัญหานี้ได้อย่างไร” เพราะความสำเร็จของผู้นำไม่ได้อยู่ที่การเป็นคนที่เก่งที่สุดในห้อง แต่อยู่ที่การทำให้ทั้งห้องเก่งขึ้น

4. จาก Player-Coach สู่ Coach

หลายองค์กรชอบใช้แนวคิด Player-Coach ซึ่งหมายถึงผู้จัดการที่ทั้งบริหารคนและลงมือทำงานเอง แนวทางนี้อาจเหมาะกับทีมขนาดเล็กหรือสถานการณ์ที่ยังต้องพึ่งพาความเชี่ยวชาญเฉพาะตัวสูง แต่เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น หาก Manager ยังคงใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการเป็นผู้ปฏิบัติงาน การบริหารคนจะถูกผลักให้กลายเป็นสิ่งที่ทำเมื่อมีเวลา การพูดคุยแบบตัวต่อตัวถูกเลื่อนออกไป Feedback เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อมีปัญหา การพัฒนาคนไม่มีความต่อเนื่อง และเรื่องเส้นทางอาชีพมักถูกพูดถึงเพียงปีละครั้งในช่วงประเมินผล

ผลที่ตามมาคือพนักงานเรียนรู้ว่าทุกครั้งที่เจอเรื่องยากให้ส่งขึ้นไปหาหัวหน้า และ Manager เองก็เชื่อว่านั่นคือการช่วยทีม ทั้งที่จริงแล้วกำลังสร้างการพึ่งพาโดยไม่รู้ตัว องค์กรที่ต้องการเติบโตจึงต้องช่วยให้ผู้จัดการค่อย ๆ เปลี่ยนจากคนที่แก้ปัญหาเก่ง ไปเป็นคนที่ตั้งคำถามเก่ง ช่วยให้ทีมมองเห็นทางเลือก ให้ Feedback ที่ตรงจุด และเปิดพื้นที่ให้พนักงานได้ลองตัดสินใจด้วยตัวเอง เมื่อคนหนึ่งสามารถพัฒนาคนอีกสิบคนให้เก่งขึ้นได้ ผลกระทบต่อองค์กรย่อมสูงกว่าการที่เขาเป็นคนเก่งที่สุดเพียงคนเดียว

5. Manager ที่ดีต้องเป็นทั้ง Navigator, Connector และ Coach

โลกของการทำงานในปัจจุบันมีข้อมูลมากขึ้น ความไม่แน่นอนมากขึ้น และการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วขึ้น สิ่งที่พนักงานต้องการจากหัวหน้าจึงไม่ใช่เพียงคำสั่ง แต่คือความสามารถในการช่วยตีความสถานการณ์และจัดลำดับความสำคัญ Manager ที่ดีต้องทำหน้าที่เป็น Navigator ช่วยทีมเข้าใจว่าอะไรสำคัญ อะไรเปลี่ยนไป อะไรยังเหมือนเดิม และควรใช้พลังงานกับเรื่องใดก่อน เพราะในโลกที่ทุกอย่างดูเร่งด่วน ความสามารถในการบอกว่าอะไร “ไม่ต้องทำ” อาจมีคุณค่าไม่แพ้การบอกว่าอะไร “ต้องทำ”

ขณะเดียวกัน Manager ต้องเป็น Connector เพราะองค์กรขนาดใหญ่ไม่ได้ขาดความรู้ แต่ความรู้มักกระจายอยู่คนละแห่ง คนหนึ่งรู้ลูกค้า อีกคนรู้เทคโนโลยี อีกคนรู้กระบวนการ และอีกคนรู้ข้อจำกัดขององค์กร ผู้จัดการไม่จำเป็นต้องรู้ทุกเรื่องด้วยตัวเอง แต่ต้องรู้ว่าจะเชื่อมคนไหนเข้าหากันเพื่อแก้ปัญหาได้เร็วขึ้น และสุดท้ายต้องเป็น Coach ที่ช่วยให้คนเห็นจุดแข็งของตนเอง กล้าที่จะลอง ให้ Feedback อย่างตรงไปตรงมา และสร้างโอกาสให้พนักงานเติบโต เพราะคุณค่าที่แท้จริงของ Manager ไม่ได้อยู่ที่จำนวน Followers ที่ติดตาม แต่คือจำนวนคนที่เติบโตจนสามารถเป็น Leader ได้ด้วยตัวเอง

6. Middle Manager คือสะพานระหว่าง Strategy กับ Reality

ผู้บริหารระดับสูงมองเห็นองค์กรจากมุมบน พวกเขาเห็นเป้าหมาย ทิศทาง ทรัพยากร และภาพรวมของตลาด ขณะที่พนักงานหน้างานมองเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในแต่ละวัน เห็นข้อจำกัด เห็นพฤติกรรมของลูกค้า เห็นปัญหาที่ระบบไม่สามารถสะท้อนออกมาเป็นตัวเลขได้ และเห็นสิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลงเร็วกว่างานวิจัยหรือรายงานหลายฉบับ ผู้บริหารระดับกลางคือกลุ่มคนที่อยู่ในตำแหน่งซึ่งสามารถเข้าใจทั้งสองโลกได้พร้อมกัน จึงมีศักยภาพที่จะเป็นจุดเชื่อมระหว่าง Strategy กับ Reality

แต่ศักยภาพนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อองค์กรยอมให้ข้อมูลไหลได้ทั้งสองทิศทาง หากผู้จัดการมีหน้าที่เพียงรับคำสั่งจากด้านบนแล้วส่งต่อด้านล่าง ความรู้จากหน้างานจะไม่มีวันกลับไปถึงผู้บริหารอย่างครบถ้วน และเมื่อเวลาผ่านไป ความเข้าใจของผู้นำกับความจริงในพื้นที่อาจห่างกันมากขึ้น องค์กรที่แข็งแรงจึงต้องมอง Middle Manager ไม่ใช่เพียงช่องทางสื่อสาร แต่เป็น Sensor ขององค์กร เป็นคนที่สามารถบอกได้ว่ากลยุทธ์ใดกำลังทำงาน กลยุทธ์ใดกำลังติดขัด และเรื่องใดที่ควรรีบปรับก่อนที่จะกลายเป็นปัญหาใหญ่

7. Authority ต้องมาพร้อม Accountability

ปัญหาหนึ่งที่พบได้บ่อยในหลายองค์กรคือ Manager ถูกทำให้ต้องรับผิดชอบผลลัพธ์จำนวนมาก แต่มีอำนาจตัดสินใจเพียงเล็กน้อย เขาต้องรับผิดชอบต่อผลงานของทีม แต่เลือกคนไม่ได้ ต้องส่งมอบตามเป้าหมาย แต่ขยับทรัพยากรไม่ได้ ต้องปรับปรุงคุณภาพ แต่เปลี่ยนกระบวนการไม่ได้ และเมื่อผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามคาด เขากลับถูกถามว่าทำไมถึงบริหารจัดการไม่ดีพอ โครงสร้างเช่นนี้สร้างความเหนื่อยล้าให้กับผู้บริหารระดับกลาง เพราะพวกเขาถูกคาดหวังให้เป็นเจ้าของ Outcome แต่ไม่มีสิทธิ์กำหนด Input หลายอย่างที่ส่งผลต่อ Outcome นั้น

การให้อำนาจ Manager จึงไม่ได้หมายถึงปล่อยให้ตัดสินใจได้ทุกเรื่องโดยไม่มีกรอบ แต่หมายถึงกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการให้ชัดเจน กำหนดขอบเขตความเสี่ยงที่ยอมรับได้ แล้วเปิดพื้นที่ให้ผู้จัดการสามารถเลือกวิธีการที่เหมาะสมกับสถานการณ์จริงได้มากขึ้น หากองค์กรต้องการ Accountability อย่างแท้จริง ก็ต้องยอมให้ Authority เดินมาคู่กัน เพราะความรับผิดชอบที่ไม่มีอำนาจตัดสินใจไม่ใช่ Empowerment แต่เป็นการส่งต่อภาระ

8. อย่าบังคับให้ทุกคนต้องเป็น Manager เพื่อเติบโต

หลายองค์กรยังมีโครงสร้างความก้าวหน้าที่ทำให้การเติบโตในอาชีพต้องหมายถึงการมีลูกน้องมากขึ้น คนที่ต้องการตำแหน่งสูงขึ้น เงินเดือนเพิ่มขึ้น หรือได้รับการยอมรับมากขึ้น จึงถูกผลักเข้าสู่สายบริหารแม้บางคนอาจไม่มีความสนใจในการบริหารคนเลย ผลคือองค์กรสูญเสียผู้เชี่ยวชาญที่ยอดเยี่ยมไปหนึ่งคน และได้ Manager ที่อาจไม่มีความสุขกับบทบาทใหม่มาแทน การเติบโตแบบนี้ไม่เพียงไม่สร้างคุณค่า แต่ยังอาจทำลายทั้งความเชี่ยวชาญและคุณภาพการบริหารไปพร้อมกัน

องค์กรที่ต้องการสร้างระบบ Talent ที่ยั่งยืนจึงควรมี Career Path มากกว่าหนึ่งเส้น ผู้เชี่ยวชาญควรสามารถเติบโตด้านตำแหน่ง รายได้ และการยอมรับโดยไม่จำเป็นต้องรับผิดชอบคนจำนวนมาก ขณะที่คนที่จะเข้าสู่ Management Track ควรถูกเลือกจากความสามารถและความสนใจในการทำให้คนอื่นเก่งขึ้น ไม่ใช่เพียงจากผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคลในอดีต คำถามสำคัญก่อนเลื่อนใครเป็น Manager จึงไม่ควรเป็นเพียงว่า “ใครคือคนที่ทำผลงานดีที่สุด” แต่ควรถามว่า “ใครคือคนที่สามารถทำให้คนอื่นทำผลงานได้ดีขึ้น”

9. Performance Management ต้องวัดสิ่งที่องค์กรบอกว่าสำคัญ

องค์กรจำนวนมากบอกผู้จัดการว่าหน้าที่สำคัญคือการพัฒนาคน สร้างทีม และรักษาคนเก่ง แต่เมื่อถึงเวลาประเมินผลงาน สิ่งที่ถูกวัดจริงกลับเป็นยอดขาย ต้นทุน กำไร ความตรงต่อเวลา จำนวนโครงการ และตัวเลขทางธุรกิจต่าง ๆ เรื่อง People Development อาจถูกใส่ไว้ในแบบประเมินเพียงเล็กน้อย หรือบางแห่งแทบไม่มีน้ำหนักเลย เมื่อระบบส่งสัญญาณแบบนี้ Manager ที่ต้องการประสบความสำเร็จในองค์กรย่อมใช้เวลาไปกับสิ่งที่ถูกวัดและให้รางวัล มากกว่าสิ่งที่องค์กรพูดว่าสำคัญ

หากองค์กรเชื่อจริงว่าผู้จัดการมีหน้าที่สร้างคน ระบบ Performance Management ต้องสะท้อนสิ่งนั้นด้วย ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพของทีม การรักษาคนเก่ง การพัฒนาคนรุ่นถัดไป ความสามารถในการมอบหมายงาน ความแข็งแรงของ Successor Pipeline หรือระดับความสามารถของทีมในการทำงานโดยไม่ต้องพึ่งหัวหน้าในทุกเรื่อง เพราะสิ่งที่องค์กรเลือกวัด ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือประเมินผล แต่เป็นการประกาศว่าอะไรคือพฤติกรรมที่องค์กรให้คุณค่าอย่างแท้จริง

10. ยิ่งเทคโนโลยีก้าวหน้า Human Leadership ยิ่งมีความสำคัญ

เมื่อเทคโนโลยีและปัญญาประดิษฐ์สามารถทำงานที่เคยเป็นภาระของ Manager ได้มากขึ้น ตั้งแต่การสรุปรายงาน วิเคราะห์ข้อมูล ติดตามงาน จัดตารางประชุม ไปจนถึงการช่วยเตรียมข้อมูลสำหรับตัดสินใจ หลายคนอาจมองว่าความสำคัญของผู้จัดการจะลดลง แต่สิ่งที่อาจเกิดขึ้นจริงคือบทบาทของ Manager จะเปลี่ยนจากการบริหารข้อมูลไปสู่การบริหารมนุษย์มากขึ้น งานที่เป็น Routine สามารถถูกแทนที่ได้ แต่การสร้างความไว้วางใจ การให้ Feedback การแก้ความขัดแย้ง การรับรู้ว่าคนกำลังหมดไฟ การพัฒนาศักยภาพ และการสร้างความหมายให้กับงานยังต้องอาศัยความเข้าใจมนุษย์อย่างลึกซึ้ง

ยิ่งโลกของงานเปลี่ยนเร็วเท่าไร พนักงานยิ่งต้องการคนที่สามารถช่วยตอบคำถามว่า “การเปลี่ยนแปลงนี้หมายความว่าอย่างไรสำหรับฉัน” และ “ฉันควรปรับตัวอย่างไร” เทคโนโลยีจึงไม่ควรถูกใช้เพื่อกำจัดบทบาทของ Manager แต่ควรถูกใช้เพื่อคืนเวลาให้ Manager จากงานธุรการ เพื่อให้พวกเขาสามารถกลับไปทำหน้าที่ที่มนุษย์ทำได้ดีที่สุด นั่นคือการเข้าใจคน พัฒนาคน และสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนสามารถทำงานได้ดีขึ้น

11. Middle Manager คือผู้สร้างวัฒนธรรมองค์กรในชีวิตประจำวัน

หลายองค์กรลงทุนจำนวนมากกับการสร้าง Culture ผ่านค่านิยมองค์กร กิจกรรมภายใน Town Hall การสื่อสารจาก CEO และแคมเปญต่าง ๆ แต่สำหรับพนักงานส่วนใหญ่ วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เกิดจากสิ่งที่เขียนอยู่บนเว็บไซต์หรือโปสเตอร์ หากเกิดจากประสบการณ์ที่เกิดขึ้นกับเขาในแต่ละวัน หัวหน้ารับฟังหรือไม่ เมื่อผิดพลาดแล้วเกิดอะไรขึ้น สามารถเสนอความคิดเห็นต่างได้หรือไม่ ผลงานดีได้รับการยอมรับหรือไม่ และเมื่อมีปัญหา หัวหน้าช่วยแก้ปัญหาหรือเริ่มต้นด้วยการหาคนผิด คำตอบของคำถามเหล่านี้ต่างหากที่สร้างความรู้สึกว่าการทำงานในองค์กรแห่งนี้เป็นอย่างไร

ด้วยเหตุนี้ Manager ทุกคนจึงเป็นผู้สร้างวัฒนธรรมโดยปริยาย แม้จะไม่ได้มีตำแหน่งด้าน Culture ก็ตาม ผู้บริหารสูงสุดสามารถประกาศ Values ได้ แต่ผู้จัดการคือคนที่เปลี่ยน Values เหล่านั้นให้กลายเป็น Experience ของพนักงาน จึงเป็นเรื่องปกติที่สองทีมในบริษัทเดียวกัน มีนโยบายเดียวกัน และทำงานอยู่ในอาคารเดียวกัน จะมีวัฒนธรรมแตกต่างกันอย่างมาก เพราะ Culture ในชีวิตจริงถูกกำหนดโดยพฤติกรรมของหัวหน้าที่คนพบเจอทุกวันมากกว่าคำประกาศจากส่วนกลาง

12. บทเรียนที่สำคัญที่สุดอาจเป็นบทเรียนสำหรับผู้บริหารระดับสูง

แม้หนังสือจะพูดถึง Middle Manager เป็นหลัก แต่ความรับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลงไม่ได้อยู่ที่ผู้จัดการระดับกลางฝ่ายเดียว หากผู้บริหารระดับสูงคาดหวังให้ Manager พัฒนาคน สร้างทีม ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง รักษาคนเก่ง สร้างวัฒนธรรม และยกระดับประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันก็เพิ่มรายงาน เพิ่มประชุม เพิ่มขั้นตอนอนุมัติ เพิ่ม KPI ลดทรัพยากร และขยายจำนวนลูกน้องในความรับผิดชอบ สิ่งที่เกิดขึ้นย่อมเป็นช่องว่างระหว่างบทบาทที่พูดถึงกับบทบาทที่ทำได้จริง

ผู้บริหารระดับสูงจึงต้องตัดสินใจให้ชัดเจนว่าองค์กรต้องการให้ Manager ใช้เวลาไปกับอะไร หากคำตอบคือ People Leadership ระบบทั้งหมดต้องถูกออกแบบให้สอดคล้องกัน ตั้งแต่การลดงานที่ไม่สร้างคุณค่า การใช้เทคโนโลยีทำงาน Routine การกำหนด Decision Rights ให้ชัด การคัดเลือกและพัฒนา Manager การสร้างเส้นทางอาชีพสำหรับ Specialist ไปจนถึงการประเมินผู้จัดการจากความสำเร็จของทีม เพราะ Manager ที่ยอดเยี่ยมหนึ่งคนสามารถสร้างคนเก่งได้อีกหลายสิบคน และผลกระทบจากผู้นำลักษณะนี้จะขยายออกไปมากกว่าผลงานส่วนบุคคลของเขาเองหลายเท่า

บทสรุป

Power to the Middle ชวนให้เราทบทวนความเชื่อที่แพร่หลายในโลกธุรกิจว่าการมี Management Layer น้อยลงย่อมหมายถึงองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความจริงอาจซับซ้อนกว่านั้น เพราะสิ่งที่องค์กรต้องการไม่จำเป็นต้องเป็น Manager ที่น้อยที่สุด แต่อาจเป็น Manager ที่ถูกใช้ในบทบาทที่ถูกต้องที่สุด ผู้บริหารระดับกลางคือจุดที่กลยุทธ์ถูกแปลเป็นการปฏิบัติ จุดที่ Talent ถูกเปลี่ยนให้กลายเป็น Capability จุดที่คนหลายคนถูกทำให้กลายเป็นทีม และจุดที่ Culture ขององค์กรถูกส่งต่อผ่านพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในแต่ละวัน

ดังนั้นคำถามที่ผู้บริหารควรถามอาจไม่ใช่เพียงว่า “เราต้องมี Manager กี่คน” แต่ควรถามว่า “เราอยากให้ Manager ของเราสร้างคุณค่าอะไร” และเมื่อได้คำตอบแล้วต้องถามต่ออย่างตรงไปตรงมาว่า องค์กรได้มอบเวลา อำนาจ เครื่องมือ การพัฒนา และความไว้วางใจมากพอให้พวกเขาสร้างคุณค่านั้นหรือยัง เพราะในท้ายที่สุด กลยุทธ์อาจเริ่มต้นจากด้านบน งานอาจเกิดขึ้นที่หน้างาน แต่พื้นที่ที่เชื่อมสองสิ่งนี้เข้าด้วยกันคือ “ตรงกลาง” และอนาคตขององค์กรอาจไม่ได้อยู่ที่การลดความสำคัญของ Middle แต่คือการคืนพลังให้กับมันอีกครั้ง