Strategic Thinking: เมื่อหน้าที่ของผู้บริหารไม่ใช่แค่ทำงานให้สำเร็จ แต่ต้องมองให้ออกว่าอะไรคือสิ่งที่ควรทำ

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

30 August 2026

เมื่อคนทำงานเติบโตขึ้นในองค์กร สิ่งที่ทำให้ประสบความสำเร็จในช่วงแรกมักเป็นความสามารถในการลงมือทำ แก้ปัญหา จัดการทีม ควบคุมเวลา งบประมาณ และส่งมอบผลงานให้ได้ตามเป้าหมาย แต่เมื่อขยับขึ้นไปสู่บทบาทผู้บริหารระดับสูง ความสามารถแบบเดิมเริ่มไม่เพียงพอ เพราะโจทย์ที่ได้รับไม่ได้มาในรูปของคำสั่งชัดเจนอีกต่อไป หลายครั้งไม่มีใครบอกว่าปัญหาที่แท้จริงคืออะไร ไม่มีคำตอบว่าควรให้ความสำคัญกับเรื่องไหนก่อน และบางครั้งแม้แต่เป้าหมายขององค์กรเองก็อาจต้องถูกตั้งคำถามใหม่

นี่คือสาระสำคัญของหนังสือ The Six Disciplines of Strategic Thinking ของ Michael D. Watkins ซึ่งเสนอว่า Strategic Thinking ไม่ใช่พรสวรรค์ของคนบางกลุ่ม และไม่ใช่เพียงความสามารถในการจัดทำ Strategic Plan แต่เป็นชุดทักษะที่ผู้บริหารสามารถฝึกและพัฒนาได้

Watkins แบ่ง Strategic Thinking ออกเป็น 6 disciplines ได้แก่ Pattern Recognition, Systems Analysis, Mental Agility, Structured Problem Solving, Visioning และ Political Savvy ซึ่งเมื่อมองรวมกันแล้ว จะเห็นว่าเขากำลังอธิบายวิธีคิดของผู้บริหารที่ต้องสามารถมองเห็นสิ่งที่กำลังเปลี่ยน เข้าใจว่าปัจจัยต่าง ๆ เชื่อมโยงกันอย่างไร เลือกทิศทางที่เหมาะสม และทำให้องค์กรสามารถขยับไปในทิศทางนั้นได้จริง

1. มองให้เห็น Pattern ไม่ใช่เพียงดูตัวเลขรายเดือน

องค์กรในปัจจุบันมีข้อมูลมากกว่าที่เคยมี Dashboard แสดง Revenue, Customer Satisfaction, Productivity, Cost, Occupancy, Employee Turnover และ KPI ได้แทบทุกมิติ แต่ปัญหาคือการมีข้อมูลจำนวนมากไม่ได้หมายความว่าเราจะเข้าใจสถานการณ์ได้ดีขึ้นเสมอไป

Strategic thinker ต้องสามารถแยกให้ออกว่าอะไรคือ Noise และอะไรคือ Pattern

ตัวอย่างเช่น หาก Revenue ลดลง 5% การตอบสนองแบบผู้จัดการอาจเป็นการตั้งเป้าให้ทีมขายเพิ่มยอด แต่การคิดเชิงกลยุทธ์จะเริ่มจากคำถามที่ลึกกว่า เช่น รายได้ลดลงจากลูกค้ากลุ่มใด เป็นเพราะ Volume ลด ราคาลด หรือ Contract Renewal เปลี่ยนไป Competitor กำลังเปลี่ยนวิธีแข่งขันหรือไม่ Customer expectation เปลี่ยนไปแล้วหรือยัง และสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นเพียงความผันผวนชั่วคราวหรือเป็น Structural Change ของตลาด

Strategic Thinking จึงไม่ได้อยู่ที่ความสามารถในการอ่านรายงาน แต่เป็นความสามารถในการมอง “ทิศทาง” ที่ซ่อนอยู่หลังข้อมูล

องค์กรจำนวนมากมักตอบสนองต่อปัญหาเมื่อมันปรากฏชัดแล้ว แต่ผู้บริหารที่คิดเชิงกลยุทธ์พยายามมอง Weak Signal ก่อนที่จะกลายเป็นปัญหาใหญ่ เพราะในโลกธุรกิจ ความได้เปรียบหลายครั้งไม่ได้เกิดจากการแก้ปัญหาได้เร็วที่สุด แต่เกิดจากการเห็นปัญหาก่อนที่คนอื่นจะเห็น

2. มององค์กรเป็นระบบ ไม่ใช่เป็นชุดของแผนก

ข้อผิดพลาดสำคัญอีกประการหนึ่งของการบริหารคือการมองปัญหาแยกส่วน เช่น Revenue เป็นเรื่องของ Sales, Cost เป็นเรื่องของ Finance, Employee Turnover เป็นเรื่องของ HR หรือ Customer Complaint เป็นเรื่องของ Operations

ในความเป็นจริง องค์กรคือระบบที่ทุกอย่างเชื่อมโยงกัน

การลด Headcount อาจช่วยลด Cost ในไตรมาสนี้ แต่หากทำให้ Workload เพิ่มขึ้น Service Quality ลดลง Employee Turnover สูงขึ้น และ Customer Satisfaction ลดลง ผลที่ตามมาอาจกลับมาทำให้ Revenue ลดลงในปีถัดไป

ดังนั้น Strategic Thinking ต้องมองไกลกว่าผลลัพธ์ลำดับแรก

ผู้บริหารควรถามอยู่เสมอว่า “ถ้าเราตัดสินใจแบบนี้ สิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อจากนั้นคืออะไร”

นี่คือแนวคิดของ Second-order Thinking ซึ่งสำคัญมากในโลกที่ระบบธุรกิจซับซ้อนขึ้นเรื่อย ๆ เพราะการตัดสินใจที่ดูถูกต้องในมิติหนึ่ง อาจสร้างปัญหาในอีกสามมิติได้พร้อมกัน

การบริหารที่ดีจึงไม่ใช่การ Optimize แต่ละหน่วยงานให้ดีที่สุด แต่คือการ Optimize ทั้งระบบให้ทำงานร่วมกันได้ดีที่สุด

3. ความคิดที่ดีต้องสามารถเปลี่ยนมุมมองได้

ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถมองปัญหาจากมุมของตัวเองเพียงมุมเดียว

เรื่องเดียวกัน หากมองจากมุมของ CEO, Customer, Employee, Competitor, Investor หรือ Regulator อาจให้ภาพที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

บริษัทอาจคิดว่าตัวเองมี Service Quality ที่ดี ขณะที่ลูกค้าอาจรู้สึกว่า Service ไม่แตกต่างจากคู่แข่ง ผู้บริหารอาจคิดว่าราคาของบริษัทเหมาะสมกับคุณภาพ ขณะที่ลูกค้าอาจมองว่า Competitor สามารถให้ผลลัพธ์ที่ใกล้เคียงกันด้วยราคาที่ต่ำกว่า และทีมภายในอาจมองว่ากระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพ ขณะที่ลูกค้ากลับรู้สึกว่าช้าและซับซ้อน

Mental Agility คือความสามารถในการเปลี่ยนมุมมองโดยไม่ยึดติดกับคำอธิบายแรกที่ตัวเองเชื่อ

ผู้บริหารจึงต้องสามารถ Zoom In ลงไปดูรายละเอียดของปัญหา และ Zoom Out กลับมามองภาพใหญ่ได้อย่างรวดเร็ว

ความสามารถนี้ยิ่งสำคัญในยุคที่ AI, Technology, Business Model และ Customer Behavior เปลี่ยนเร็ว เพราะสิ่งที่เคยเป็น Best Practice อาจกลายเป็นข้อจำกัดได้ในเวลาไม่กี่ปี

4. อย่ารีบแก้ปัญหา ก่อนจะรู้ว่าปัญหาคืออะไร

องค์กรส่วนใหญ่ชอบ Action

เมื่อ Revenue ลด เราตั้ง Sales Target เพิ่ม เมื่อ Cost สูง เราตัดงบ เมื่อ Customer Satisfaction ลด เราจัด Training และเมื่อ Productivity ต่ำ เรานำ Technology ใหม่เข้ามา

แต่ Strategic Thinking เริ่มจากคำถามที่ต่างออกไป

“What problem are we really trying to solve?”

Revenue ที่ไม่เติบโตอาจไม่ได้เกิดจาก Sales Team แต่อาจเกิดจาก Positioning ที่ไม่ชัด Pricing ไม่เหมาะ Customer Segment เปลี่ยน หรือ Product และ Service ไม่ได้สร้างความแตกต่างมากพออีกต่อไป

การเพิ่ม Sales Activity อาจช่วยได้เพียงเล็กน้อย หากปัญหาที่แท้จริงอยู่ที่ Business Model

ดังนั้นการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์จึงควรเริ่มจากการ Define และ Diagnose ก่อนที่จะไปสู่ Solution

หลายองค์กรไม่ได้ล้มเหลวเพราะ Execution ไม่ดี แต่เพราะกำลัง Execute คำตอบของปัญหาที่ผิด

5. Strategy ต้องเริ่มจากอนาคต ไม่ใช่เริ่มจาก Budget ปีที่แล้ว

หนึ่งในกับดักที่พบได้บ่อยของ Strategic Planning คือการเริ่มจากตัวเลขปีปัจจุบัน แล้วบวก Growth เข้าไปอีก 5% หรือ 10%

ถ้าปีนี้ Revenue เท่ากับ 100 ปีหน้าก็อาจตั้งเป้า 105 และปีถัดไป 110

วิธีนี้เหมาะกับ Budgeting แต่ไม่เพียงพอสำหรับ Strategy

Visioning เริ่มจากคำถามว่า “ในอีก 3–5 ปี เราต้องการให้องค์กรอยู่ตรงไหน”

จากนั้นจึงคิดย้อนกลับว่า หากต้องการไปถึงจุดนั้น เราต้องมี Capability อะไร ต้องเลือก Customer Segment แบบไหน ต้องสร้าง Competitive Advantage จากอะไร ต้องลงทุนใน Technology, People หรือ Platform แบบไหน และวันนี้ต้องเริ่มเปลี่ยนอะไร

นี่คือความแตกต่างระหว่างการคิดแบบ Now-forward กับ Future-back

Now-forward ถามว่า จากสิ่งที่เรามีวันนี้ เราสามารถไปได้ไกลแค่ไหน

Future-back ถามว่า หากอนาคตที่เราต้องการเป็นแบบนี้ วันนี้เราต้องเริ่มสร้างอะไร

องค์กรที่คิดแบบแรกมักปรับปรุงของเดิมให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ แต่องค์กรที่คิดแบบหลังมีโอกาสสร้าง Business Model ใหม่ก่อนที่ตลาดจะบังคับให้ต้องเปลี่ยน

6. Strategy ที่ดีต้องมีคนพร้อมเดินไปด้วยกัน

ข้อสุดท้ายของ Watkins อาจเป็นเรื่องที่ผู้บริหารจำนวนมากประเมินต่ำเกินไป นั่นคือ Political Savvy

คำว่า Political ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการเล่นการเมืองในองค์กร แต่หมายถึงการเข้าใจว่าการตัดสินใจทุกเรื่องมี Stakeholder ที่มีผลประโยชน์ ความกังวล อำนาจ และแรงจูงใจแตกต่างกัน

Strategy ที่ดีทางเทคนิคจึงไม่ได้แปลว่าจะเกิดขึ้นจริงเสมอไป

ก่อนเริ่ม Transformation ผู้บริหารต้องเข้าใจว่าใครมีอำนาจตัดสินใจ ใครมีอิทธิพลต่อผู้ตัดสินใจ ใครจะได้ประโยชน์ ใครอาจรู้สึกว่าสูญเสียอำนาจ ใครจะสนับสนุน และใครมีแนวโน้มต่อต้าน

หลายโครงการไม่ได้ล้มเหลวเพราะ Strategy ผิด แต่เพราะองค์กรไม่สามารถสร้าง Coalition ที่เพียงพอให้ Strategy เดินหน้าได้

ดังนั้นบทบาทของ Strategic Leader จึงไม่ได้จบลงเมื่อ Strategy ถูกอนุมัติ การสื่อสาร การสร้าง Alignment การจัดการ Stakeholder และการออกแบบ Incentive ต่างหากที่ทำให้ Strategy เปลี่ยนจาก PowerPoint ไปเป็นผลลัพธ์จริง

จาก Manager ไปสู่ Strategic Leader

หากมองทั้ง 6 disciplines รวมกัน จะเห็นว่า Watkins กำลังอธิบายการเปลี่ยนบทบาทที่สำคัญมากของผู้บริหาร

Manager มักถูกวัดจากคำถามว่า “งานนี้ทำสำเร็จหรือไม่”

Strategic Leader ต้องตอบคำถามก่อนหน้านั้นให้ได้ว่า “นี่คืองานที่ควรทำหรือไม่”

ยิ่งขึ้นไปอยู่ในระดับสูง ความสามารถในการลงมือทำด้วยตัวเองจะมีความสำคัญลดลง ขณะที่ความสามารถในการมอง Pattern, เชื่อมโยงระบบ, ตั้งคำถามกับสมมติฐาน, กำหนดปัญหา, มองอนาคต และสร้าง Alignment จะมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ

และนี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมผู้จัดการที่เก่งมากบางคน เมื่อขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วกลับประสบปัญหา เพราะยังคงใช้วิธีคิดแบบเดิมกับโจทย์ที่เปลี่ยนไปแล้ว

Strategic Thinking จึงไม่ใช่กิจกรรมที่ทำปีละครั้งในช่วง Strategic Planning Workshop แต่ควรเป็นวิธีคิดที่เกิดขึ้นทุกครั้งที่ผู้บริหารมองตัวเลข พิจารณาการลงทุน ตัดสินใจเรื่องคน ประเมินคู่แข่ง หรือเลือกว่าจะนำองค์กรไปทางไหน

ในโลกที่ความเปลี่ยนแปลงเกิดเร็วขึ้นเรื่อย ๆ ความสามารถที่มีค่ามากที่สุดของผู้บริหารอาจไม่ใช่การมีคำตอบมากที่สุด แต่คือการสามารถมองเห็นสิ่งที่กำลังเปลี่ยน ตั้งคำถามได้ถูกเรื่อง และเลือกสิ่งที่ควรทำก่อนที่ทุกคนจะเห็นว่ามันจำเป็น

เพราะสุดท้ายแล้ว Strategy ไม่ได้เริ่มจากการถามว่า “เราจะทำสิ่งนี้ให้ดีขึ้นได้อย่างไร”

แต่เริ่มจากคำถามที่สำคัญกว่า

“สิ่งที่เรากำลังทำอยู่ ยังเป็นสิ่งที่ถูกต้องสำหรับอนาคตหรือไม่”