The Leadership Legacy: ผู้นำที่ดีสร้างคนให้เติบโตได้ด้วยตนเอง

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

4 November 2026

เมื่อพูดถึงความสำเร็จของผู้บริหาร เรามักนึกถึงผลประกอบการ ความสามารถในการแก้ปัญหา การตัดสินใจที่ถูกต้อง หรือความสำเร็จของโครงการสำคัญ ๆ ตลอดระยะเวลาที่ดำรงตำแหน่ง ผู้บริหารที่มีประสบการณ์สูงมักได้รับการยอมรับจากความรู้ ความเชี่ยวชาญ และความสามารถในการรับมือกับสถานการณ์ที่ซับซ้อน จนบางครั้งกลายเป็นบุคคลที่ทุกคนในองค์กรต้องเข้ามาขอคำปรึกษาก่อนตัดสินใจเรื่องสำคัญ

อย่างไรก็ตาม ยังมีคำถามอีกข้อหนึ่งที่ควรนำมาใช้พิจารณาความสำเร็จของผู้นำ นั่นคือ ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา เราได้พัฒนาคนรอบตัวให้เติบโตขึ้นมากเพียงใด และหากวันหนึ่งเราไม่ได้อยู่ในตำแหน่งเดิม คนเหล่านั้นจะสามารถรับผิดชอบและนำพาองค์กรเดินหน้าต่อไปได้หรือไม่

Lois J. Zachary และ Lisa Z. Fain อธิบายแนวคิดที่น่าสนใจไว้ในหนังสือ The Mentor's Guide: Facilitating Effective Learning Relationships ว่า หัวใจสำคัญของ Mentoring คือการสร้างความสัมพันธ์ที่ส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนา มากกว่าการถ่ายทอดความรู้หรือประสบการณ์จากคนหนึ่งไปสู่อีกคนหนึ่ง หนังสือเล่มนี้ชวนให้เรามองบทบาทของผู้นำในฐานะผู้ที่ช่วยให้ผู้อื่นค้นพบศักยภาพ พัฒนาวิธีคิด และเติบโตจนสามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเอง

1. From Giving Answers to Developing Thinking

ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมักมีความรู้และประสบการณ์สะสมมานาน เมื่อพนักงานหรือผู้จัดการรุ่นใหม่เข้ามาปรึกษาปัญหา เราจึงมีแนวโน้มที่จะให้คำตอบทันที เพราะเคยผ่านสถานการณ์ลักษณะเดียวกันมาก่อน รู้ว่าควรทำอย่างไร และสามารถช่วยให้ปัญหาจบลงได้รวดเร็ว

วิธีการเช่นนี้อาจมีประสิทธิภาพในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่มีข้อจำกัดด้านเวลา อย่างไรก็ตาม หากผู้บริหารให้คำตอบทุกครั้งที่มีคนเข้ามาปรึกษา พนักงานอาจคุ้นเคยกับการรอคำสั่งหรือขอความเห็นก่อนตัดสินใจ จนขาดโอกาสในการฝึกวิเคราะห์และพัฒนาความมั่นใจของตนเอง

แนวคิดสำคัญของ Mentoring คือการเปลี่ยนบทบาทจากการเป็นผู้ให้คำตอบ มาเป็นผู้ช่วยพัฒนากระบวนการคิด แทนที่จะบอกทันทีว่าควรทำอะไร Mentor อาจเริ่มต้นด้วยคำถามว่า เรามองปัญหานี้อย่างไร มีทางเลือกอะไรบ้าง แต่ละทางเลือกมีความเสี่ยงอย่างไร และหากต้องตัดสินใจด้วยตนเอง เราจะเลือกวิธีใด เพราะเป้าหมายที่แท้จริงของการพัฒนาคน คือการช่วยให้เขาสามารถรับมือกับปัญหาใหม่ ๆ ได้ แม้ในวันที่ไม่มีใครคอยให้คำแนะนำ

2. Understanding People Before Developing People

การเป็น Mentor ที่ดีเริ่มต้นจากความเข้าใจในตัวบุคคล หนังสืออธิบายว่ากระบวนการ Mentoring ต้องเริ่มจากการเตรียมความพร้อม ทั้งในด้านความตั้งใจ ความคาดหวัง ความสัมพันธ์ และความเข้าใจต่อความต้องการเรียนรู้ของ Mentee

ผู้บริหารแต่ละคนมีประสบการณ์และมุมมองต่อความสำเร็จแตกต่างกัน บางคนให้ความสำคัญกับความก้าวหน้าในตำแหน่ง บางคนต้องการพัฒนาความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ขณะที่บางคนต้องการเพิ่มความมั่นใจในการบริหารคนและการตัดสินใจ การใช้แนวทางเดียวกันในการพัฒนาทุกคนจึงอาจไม่ตอบโจทย์ความต้องการที่แท้จริง

Mentor ที่ดีควรใช้เวลาในการรับฟัง ทำความเข้าใจจุดแข็ง ข้อจำกัด แรงจูงใจ และเป้าหมายของผู้ที่ต้องการพัฒนา รวมถึงเปิดโอกาสให้เขามีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางการเรียนรู้ของตนเอง เพราะการเติบโตที่ยั่งยืนต้องอาศัยทั้งการสนับสนุนจากผู้อื่นและความตั้งใจของผู้เรียนเอง

สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือการสร้างความไว้วางใจ ความสัมพันธ์ที่ดีจะทำให้ Mentee กล้าพูดถึงความกังวล ความผิดพลาด และสิ่งที่ตนเองยังทำได้ไม่ดี โดยไม่รู้สึกว่ากำลังถูกประเมินหรือตัดสิน ความไว้วางใจจึงเป็นพื้นฐานที่ทำให้เกิดการเรียนรู้อย่างเปิดเผยและจริงใจ

3. Growth Requires Both Support and Challenge

หนึ่งในแนวคิดที่สำคัญของหนังสือคือ การพัฒนาคนต้องสร้างสมดุลระหว่าง Support, Challenge และ Vision ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่ช่วยส่งเสริมการเรียนรู้และการเติบโต

Support หมายถึงการสนับสนุนให้ผู้เรียนมีความมั่นใจ รู้สึกปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็น และได้รับกำลังใจเมื่อต้องเผชิญกับความยากลำบาก ผู้บริหารที่ดีควรเป็นคนที่ลูกทีมสามารถเข้ามาพูดคุยได้ แม้ในวันที่ทำงานผิดพลาดหรือผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง

Challenge หมายถึงการท้าทายให้ผู้เรียนพัฒนาความสามารถไปอีกระดับ การให้กำลังใจเพียงอย่างเดียวอาจทำให้คนรู้สึกดี แต่ไม่ได้หมายความว่าจะเกิดการพัฒนาเสมอไป Mentor จึงต้องกล้าตั้งคำถาม ให้ Feedback และชวนให้ Mentee พิจารณามุมมองที่แตกต่างจากความคิดเดิม รวมถึงสนับสนุนให้รับผิดชอบงานที่มีความท้าทายมากขึ้น

ส่วน Vision คือการช่วยให้ผู้เรียนมองเห็นโอกาสและความเป็นไปได้ในอนาคต บางครั้งพนักงานอาจมองเห็นตัวเองเพียงในบทบาทปัจจุบัน ขณะที่ Mentor ซึ่งมีประสบการณ์มากกว่าสามารถช่วยให้เขาเห็นศักยภาพที่ยังไม่ได้รับการพัฒนา และมองเห็นเส้นทางการเติบโตที่กว้างขึ้น

ทั้งสามองค์ประกอบต้องทำงานร่วมกัน การสนับสนุนโดยขาดความท้าทายอาจทำให้คนหยุดพัฒนา ขณะที่การท้าทายโดยไม่มีการสนับสนุนอาจทำให้สูญเสียความมั่นใจ ผู้นำจึงต้องรู้ว่าเมื่อใดควรให้กำลังใจ เมื่อใดควรตั้งคำถาม และเมื่อใดควรผลักดันให้คนก้าวออกจากพื้นที่ที่คุ้นเคย

4. Mentoring Is a Commitment, Not an Occasional Conversation

ในหลายองค์กร การ Mentoring อาจเกิดขึ้นในรูปแบบของการพูดคุยอย่างไม่เป็นทางการระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน เช่น การให้คำปรึกษาหลังประชุม การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างรับประทานอาหาร หรือการแบ่งปันประสบการณ์จากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริง กิจกรรมเหล่านี้ล้วนมีคุณค่าและสามารถสร้างการเรียนรู้ได้

อย่างไรก็ตาม หนังสือให้ความสำคัญกับการกำหนดเป้าหมายและความคาดหวังร่วมกัน โดยเสนอให้ Mentor และ Mentee มีข้อตกลงเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องการพัฒนา ความรับผิดชอบของแต่ละฝ่าย วิธีการเรียนรู้ และการติดตามความก้าวหน้า

ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการคนหนึ่งต้องการเติบโตไปสู่ตำแหน่งผู้อำนวยการ การ Mentoring อาจมุ่งพัฒนาความสามารถด้าน Strategic Thinking, Stakeholder Management, People Leadership และ Business Acumen โดยเปิดโอกาสให้รับผิดชอบงานที่มีความซับซ้อนมากขึ้น พร้อมกับมีการพูดคุยและทบทวนสิ่งที่ได้เรียนรู้เป็นระยะ

แนวทางนี้ช่วยเปลี่ยน Mentoring จากการให้คำแนะนำตามโอกาส มาเป็นกระบวนการพัฒนาที่มีเป้าหมายชัดเจน สิ่งที่ควรติดตามจึงไม่ได้มีเพียงจำนวนครั้งที่ Mentor และ Mentee พบกัน แต่รวมถึงพัฒนาการของวิธีคิด พฤติกรรม และความสามารถในการรับผิดชอบงานที่ยากขึ้นด้วย

5. A Great Mentor Knows When to Step Aside

แนวคิดที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งของหนังสือคือ Coming to Closure หรือการสิ้นสุดความสัมพันธ์ Mentoring ในรูปแบบเดิมอย่างมีความหมาย ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการพัฒนา

ความสัมพันธ์ระหว่าง Mentor และ Mentee ไม่จำเป็นต้องดำเนินต่อไปในรูปแบบเดิมตลอดเวลา เมื่อผู้เรียนบรรลุเป้าหมาย พัฒนาความสามารถ และมีความมั่นใจมากขึ้น ทั้งสองฝ่ายควรร่วมกันทบทวนสิ่งที่ได้เรียนรู้ ประเมินความก้าวหน้า และกำหนดทิศทางต่อไป

สำหรับผู้บริหาร เรื่องนี้มีความหมายมากกว่าการสิ้นสุดโครงการพัฒนาบุคลากร เพราะสะท้อนถึงความพร้อมในการมอบความรับผิดชอบและเปิดพื้นที่ให้ผู้อื่นได้แสดงความสามารถของตนเอง

ผู้นำบางคนอาจรู้สึกภูมิใจเมื่อทุกคนต้องเข้ามาขอคำปรึกษา และเมื่อไม่มีตนเองอยู่ งานหลายอย่างอาจไม่สามารถเดินหน้าต่อไปได้ อย่างไรก็ตาม หากมองในระยะยาว สถานการณ์เช่นนี้อาจสะท้อนว่าองค์กรกำลังพึ่งพาความสามารถของบุคคลใดบุคคลหนึ่งมากเกินไป

ในทางกลับกัน หากผู้บริหารสามารถพัฒนาทีมงานให้ตัดสินใจ แก้ปัญหา และรับผิดชอบงานสำคัญได้ด้วยตนเอง องค์กรจะมีความพร้อมในการเติบโตและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

ความสำเร็จของ Mentor จึงอาจสะท้อนผ่านวันที่ Mentee สามารถเผชิญกับความท้าทายได้อย่างมั่นใจ โดยไม่จำเป็นต้องขอคำแนะนำในทุกเรื่องอีกต่อไป

6. Leadership Legacy: The Leaders We Leave Behind

เมื่อมอง Mentoring ในระดับองค์กร เราจะพบว่าการพัฒนาคนมีความสำคัญต่อความต่อเนื่องของธุรกิจ โดยเฉพาะในองค์กรที่ต้องอาศัยความรู้เฉพาะทาง ประสบการณ์ในการบริหารจัดการ และความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนมาก

ผู้บริหารที่มีประสบการณ์ยาวนานอาจสะสมความรู้ที่ไม่ได้อยู่ในคู่มือหรือกระบวนการทำงาน เช่น วิธีการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ซับซ้อน การบริหารความขัดแย้ง การสร้างความไว้วางใจกับลูกค้า หรือการรักษาสมดุลระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรกับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความรู้เหล่านี้มีคุณค่ามาก และการถ่ายทอดผ่าน Mentoring สามารถช่วยให้คนรุ่นต่อไปเรียนรู้ได้เร็วขึ้น

อย่างไรก็ตาม เป้าหมายของการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ควรก้าวไกลกว่าการถ่ายทอดวิธีการทำงานของคนรุ่นก่อน เพราะสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เทคโนโลยี และความคาดหวังของผู้คนเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ผู้นำรุ่นต่อไปจึงจำเป็นต้องพัฒนาวิธีคิดของตนเอง พร้อมรับมือกับปัญหาที่อาจแตกต่างจากสิ่งที่คนรุ่นก่อนเคยเผชิญ

ในมุมมองนี้ Mentoring จึงเกี่ยวข้องกับ Succession Planning และความยั่งยืนขององค์กรโดยตรง ผู้บริหารที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนกำลังช่วยสร้างความพร้อมให้กับอนาคตขององค์กร ผ่านการเพิ่มจำนวนบุคลากรที่มีทั้งความสามารถ ความมั่นใจ และความรับผิดชอบในการเป็นผู้นำ

ท้ายที่สุด เมื่อมองย้อนกลับไปตลอดเส้นทางการทำงาน ความสำเร็จของผู้บริหารอาจไม่ได้มีเพียงผลประกอบการ โครงการที่สำเร็จ หรือรางวัลที่ได้รับ แต่ยังรวมถึงผู้คนที่เราเคยให้โอกาส สนับสนุน และช่วยให้พวกเขาค้นพบความสามารถของตนเอง

บางคนอาจเติบโตขึ้นเป็นผู้บริหาร บางคนอาจกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับ และบางคนอาจนำประสบการณ์ที่ได้รับไปพัฒนาผู้อื่นต่อไปอีกหลายรุ่น

ความสำเร็จเหล่านี้อาจไม่ได้ปรากฏอยู่ในรายงานผลประกอบการประจำปี แต่สามารถสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้อย่างยาวนาน

เพราะมรดกที่สำคัญของผู้นำ อาจไม่ได้อยู่ที่ความสำเร็จที่เราสร้างขึ้นด้วยตนเอง แต่อยู่ที่ผู้คนที่เราได้ช่วยให้เติบโต และความสำเร็จที่พวกเขาจะสร้างขึ้นต่อไปในอนาคต