การให้อภัยในฐานะ “พลังเงียบ” ของการบริหารองค์กร

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

14 May 2026

เมื่อองค์กรแบก “ความขุ่นเคืองสะสม” โดยไม่รู้ตัว

มีคำถามหนึ่งที่แทบไม่เคยถูกถามในห้องประชุมผู้บริหาร ไม่อยู่ในตำรา MBA และไม่ปรากฏใน KPI ขององค์กรใด ขณะเดียวกันคำถามนี้กลับซ่อนอยู่เบื้องหลังการลาออกของคนเก่ง ความสัมพันธ์ที่แตกร้าวในทีม และการตัดสินใจผิดพลาดของผู้นำมากกว่าที่หลายองค์กรคิด คำถามนั้นคือ “องค์กรนี้ยังแบกความขุ่นเคืองอะไรไว้หรือเปล่า”

แนวคิดนี้เชื่อมโยงอย่างลึกซึ้งกับหนังสือ Forgiveness Therapy ซึ่งเขียนโดย Robert Enright และ Richard Fitzgibbons หนังสือเล่มนี้ถือเป็นหนึ่งในงานสำคัญที่เปลี่ยน “การให้อภัย” จากแนวคิดเชิงศีลธรรม ไปสู่กระบวนการทางจิตวิทยาที่สามารถศึกษา วัดผล และนำไปประยุกต์ใช้ได้จริงในชีวิตมนุษย์

Enright ใช้เวลากว่า 30 ปีศึกษาผลกระทบของความโกรธ ความขุ่นเคือง และบาดแผลทางอารมณ์ เขาพบว่าคนจำนวนมากใช้ชีวิตอยู่ภายใต้ “unresolved resentment” หรือความคับข้องใจที่ไม่เคยได้รับการคลี่คลาย และความรู้สึกเหล่านี้ส่งผลต่อทั้งสุขภาพจิต ความสัมพันธ์ และการตัดสินใจในระยะยาว

สิ่งที่น่าสนใจคือ หลักการเดียวกันนี้สามารถอธิบาย “พฤติกรรมขององค์กร” ได้อย่างชัดเจนอย่างน่าประหลาด

หลักสำคัญจาก Forgiveness Therapy

หนึ่งในหลักสำคัญที่สุดของหนังสือ คือการอธิบายว่า “การให้อภัย” ไม่ใช่การลืม ไม่ใช่การยอมรับว่าสิ่งที่เกิดขึ้นถูกต้อง และไม่ใช่การกลับไปไว้ใจกันเหมือนเดิมทันที หนังสือแยก forgiveness ออกจาก reconciliation อย่างชัดเจน เพราะการคืนดีต้องอาศัยคนสองฝ่ายและต้องสร้างความไว้วางใจขึ้นใหม่ ขณะที่การให้อภัยคือกระบวนการภายในที่คนคนหนึ่งสามารถเริ่มต้นได้ด้วยตัวเอง แม้อีกฝ่ายจะไม่เคยขอโทษเลยก็ตาม

อีกหลักการสำคัญคือ การให้อภัยไม่ได้เริ่มต้นจากการ “ปล่อยผ่าน” หากเริ่มจากการยอมรับตรงไปตรงมาว่า เรากำลังเจ็บปวด โกรธ ผิดหวัง หรือรู้สึกไม่เป็นธรรม Enright เชื่อว่าคนจำนวนมากรีบกดความรู้สึกเหล่านี้ลงไป เพราะคิดว่าการเข้มแข็งคือการเดินหน้าต่อทันที ขณะเดียวกันอารมณ์ที่ไม่เคยถูกประมวลผลจะยังคงอยู่ และค่อยๆ แสดงออกผ่านพฤติกรรม การตัดสินใจ และความสัมพันธ์กับผู้คนรอบตัว

หนังสือยังพูดถึงแนวคิดสำคัญอีกข้อ คือการพยายาม “มองมนุษย์ของอีกฝ่าย” โดยไม่ลบล้างความรับผิดชอบของเขา การเข้าใจว่าอีกฝ่ายเติบโตมาแบบไหน ผ่านแรงกดดันอะไร หรือมีข้อจำกัดอะไร ไม่ได้ทำให้สิ่งที่เกิดขึ้นถูกต้อง ขณะเดียวกันมันช่วยให้ผู้ที่บาดเจ็บหลุดออกจากวงจรของความโกรธที่กัดกินตัวเองอยู่ตลอดเวลา

นี่คือจุดที่ทำให้ Forgiveness Therapy แตกต่างจากแนวคิดเชิง motivational ทั่วไป เพราะหนังสือเล่มนี้ไม่ได้บอกให้ “คิดบวก” หรือ “ปล่อยวางเร็วๆ” หากอธิบายว่าการให้อภัยคือกระบวนการภายในที่ใช้เวลา ต้องผ่านการทำความเข้าใจ และต้องเผชิญหน้ากับความรู้สึกจริงของตัวเองก่อน

ผู้นำที่ยังแบกความโกรธ มักสร้างวัฒนธรรมแห่งความกลัว

ในโลกการทำงาน เรื่องนี้เกิดขึ้นบ่อยกว่าที่หลายองค์กรคิด เมื่อพนักงานทำผิดพลาดร้ายแรง ผู้นำจำนวนมากตอบสนองผ่านอารมณ์ที่ยังไม่ผ่านการประมวลผล แม้เหตุการณ์จะจบไปแล้ว ความรู้สึกภายในอาจยังไม่จบ และมันมักออกมาในรูปแบบเล็กๆ ผ่านน้ำเสียงในการประชุม ผ่านการไม่เปิดโอกาสครั้งใหม่ หรือผ่านการมองคนคนนั้นด้วยสายตาของอดีตซ้ำๆ

Enright ใช้คำว่า unjust deep hurt หรือ “บาดแผลจากความรู้สึกไม่เป็นธรรม” และเขาอธิบายว่าการเยียวยาเริ่มจากการยอมรับก่อนว่าความรู้สึกนั้นมีอยู่จริง สำหรับผู้นำ นี่คือเรื่องสำคัญมาก เพราะการตัดสินใจที่เกิดจากอารมณ์โกรธที่ยังตกค้าง มักนำไปสู่การลงโทษเกินจำเป็น การสร้างวัฒนธรรม blame culture และการทำให้ทีมเริ่มทำงานด้วยความกลัวแทนความไว้วางใจ

การเข้าใจ “สาเหตุ” ทำให้องค์กรเติบโตได้ลึกกว่าเดิม

หนึ่งในส่วนที่ลึกที่สุดของ Forgiveness Therapy คือการชวนให้ผู้คนถามคำถามที่ลึกกว่า “ใครผิด” เพราะในหลายกรณี ความผิดพลาดของมนุษย์มีรากมาจากระบบ แรงกดดัน หรือสภาพแวดล้อมบางอย่าง

ในบริบทองค์กร คำถามสำคัญจึงกลายเป็น

องค์กรกำลังสร้างแรงกดดันแบบไหน

ทีมงานกำลังอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนกลัวความผิดพลาดหรือเปล่า

หรือจริงๆ แล้ว ผู้บริหารกำลังส่งสัญญาณบางอย่างโดยไม่รู้ตัว จนทำให้คนเริ่มปกปิดปัญหาแทนที่จะรายงานความจริง

ผู้นำที่เข้าใจเรื่องนี้จะเปลี่ยนบทบาทตัวเองจาก “ผู้ตัดสิน” ไปสู่ “ผู้วินิจฉัย” และองค์กรที่มีผู้นำลักษณะนี้ มักสร้าง psychological safety ได้สูงกว่าองค์กรที่รีบหาคนผิดทันทีเมื่อเกิดปัญหา

องค์กรเองก็มี “บาดแผลทางอารมณ์” เช่นเดียวกับมนุษย์

หนังสือ Forgiveness Therapy พูดถึงขั้นตอนสำคัญที่เรียกว่า uncovering phase หรือช่วงของการ “เปิดเผยบาดแผล” ก่อนจะเกิดการเยียวยาได้จริง ในระดับองค์กร เรื่องนี้สะท้อนชัดมาก เพราะหลายองค์กรมีเรื่องบางเรื่องที่ไม่มีใครอยากพูดถึง โปรเจกต์ที่ล้มเหลว ความขัดแย้งระหว่างทีม หรือการตัดสินใจผิดพลาดในอดีต อาจผ่านมาหลายปีแล้ว ขณะเดียวกันมันยังส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันอย่างเงียบๆ

บางองค์กรจึงเริ่มใช้ after-action review ที่เน้นเรียนรู้มากกว่าหาคนผิด บางองค์กรยอมรับต่อสาธารณะว่า “เราเคยตัดสินใจผิด” และบางองค์กรเลือกสร้าง symbolic change เพื่อทำให้ทุกคนรู้ว่าบทเก่าจบลงแล้วจริงๆ ทั้งหมดนี้สะท้อนหลักการสำคัญของหนังสือว่า การเยียวยาจะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อมนุษย์หรือองค์กรยอมมองบาดแผลของตัวเองอย่างตรงไปตรงมาก่อน

การให้อภัยกับ Accountability สามารถอยู่ร่วมกันได้

อีกหนึ่งแนวคิดสำคัญจาก Forgiveness Therapy คือ การให้อภัยไม่ได้ทำให้ความรับผิดชอบหายไป ผู้นำสามารถให้อภัยพนักงานในระดับความสัมพันธ์ส่วนตัว พร้อมกับดำเนินการตามระบบได้เต็มรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นการตักเตือน การปรับหน้าที่ หรือแม้แต่การยุติสัญญาจ้าง

นี่คือความเข้าใจที่สำคัญมากในโลกธุรกิจ เพราะหลายองค์กรสับสนระหว่าง “ความเข้มแข็ง” กับ “การถือความโกรธไว้ตลอดเวลา” ขณะเดียวกันผู้นำที่สามารถแยกอารมณ์ส่วนตัวออกจากการตัดสินใจเชิงระบบได้ มักได้รับความเคารพจากทีมในระยะยาวมากกว่า

บทสรุป: การปล่อยวางบางอย่าง อาจคือความกล้าหาญขององค์กร

ความขุ่นเคืองที่ไม่ได้รับการจัดการจะไม่หายไปเอง มันสะสม เปลี่ยนรูป และค่อยๆ กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่มีใครตั้งใจ ผู้นำที่ยังแบกความโกรธเก่าๆ จะตัดสินใจจากบาดแผลนั้น ทีมที่สะสมความไม่พอใจจะทำงานจากจุดนั้น และองค์กรที่ไม่เคยเผชิญหน้ากับอดีตของตัวเองอย่างจริงจัง จะพยายามสร้างอนาคตบนรอยร้าวเดิมซ้ำๆ

แก่นสำคัญของ Forgiveness Therapy คือการอธิบายว่า การให้อภัยไม่ใช่เรื่องของความอ่อนแอ หากคือกระบวนการปลดปล่อยมนุษย์ออกจากน้ำหนักทางอารมณ์ที่แบกไว้นานเกินไป และในโลกของการบริหารองค์กร บางครั้งความสามารถในการ “ปล่อยบางอย่างลง” อย่างมีสติ อาจเป็นหนึ่งในคุณสมบัติสำคัญที่สุดของผู้นำยุคใหม่ก็ได้