เมื่อกลยุทธ์ R&D เปลี่ยน โลกของ Life Sciences Real Estate ก็เปลี่ยนตาม

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

11 May 2026

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา การพูดถึงอสังหาริมทรัพย์สำหรับกลุ่ม Life Sciences มักถูกผูกไว้กับเรื่องทำเล ห้องปฏิบัติการเฉพาะทาง หรือความต้องการของบริษัทข้ามชาติที่กำลังขยายธุรกิจวิทยาศาสตร์สุขภาพไปทั่วโลก ทว่าวันนี้โจทย์ได้ขยับไปไกลกว่านั้นมากแล้ว เพราะสิ่งที่กำลังเปลี่ยนจริง ๆ ไม่ได้มีเพียง “อาคาร” หรือ “พื้นที่เช่า” หากเป็นแกนกลางของธุรกิจ นั่นคือกลยุทธ์ด้านการวิจัยและพัฒนา หรือ R&D ที่กำลังถูกออกแบบใหม่เพื่อรองรับเทคโนโลยี วิธีการค้นคว้า และรูปแบบการทำงานของนักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่

ข้อมูลจาก JLL Insights เดือนพฤษภาคม 2025 เรื่อง How R&D strategies are reshaping real estate needs [https://www.jll.com/en-us/insights/how-r-and-d-strategies-are-reshaping-real-estate-needs] สะท้อนภาพนี้ได้อย่างน่าสนใจ โดยชี้ให้เห็นว่าองค์กรด้าน Pharma และ Biotech กำลังปรับวิธีคิดเรื่อง R&D อย่างเป็นระบบ และเมื่อ R&D เปลี่ยน ความต้องการด้าน Real Estate ก็เปลี่ยนตามอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เรื่องนี้มีนัยสำคัญอย่างมาก เพราะใน JLL Future of Work Survey บริษัทโดยรวมมีเพียง 37% ที่คาดหวังให้ Real Estate มีบทบาทสนับสนุน Innovation ขณะที่ในกลุ่ม Life Sciences ตัวเลขดังกล่าวขยับขึ้นไปถึง 48% ตัวเลขนี้บอกเราชัดเจนว่า สำหรับอุตสาหกรรมนี้ อาคารไม่ได้เป็นเพียงสถานที่ทำงานอีกต่อไป หากเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างพื้นฐานเชิงกลยุทธ์ของนวัตกรรม

คำถามที่น่าสนใจจึงไม่ใช่เพียงว่า บริษัท Life Sciences จะเลือกเช่าหรือสร้างอาคารที่ไหน หากคือพวกเขากำลังต้องการ “ระบบนิเวศของสถานที่” แบบใด เพื่อให้สอดคล้องกับวิธีการคิดค้นยา เทคโนโลยีชีวภาพ และงานวิจัยในอนาคต

1. เมื่อ R&D ไม่ได้มีรูปแบบเดียวอีกต่อไป

หนึ่งในสาระสำคัญของบทความจาก JLL คือการชี้ว่าอนาคตของ Life Sciences Real Estate จะถูกกำหนดโดยอย่างน้อย 3 รูปแบบหลัก ซึ่งเกิดขึ้นพร้อมกันในโลกจริง มิได้เป็นทางเลือกที่ต้องเลือกเพียงแบบใดแบบหนึ่ง ความเข้าใจประเด็นนี้มีความสำคัญมาก เพราะมันทำให้เจ้าของอาคาร นักลงทุน ผู้พัฒนาโครงการ และผู้บริหารงานอาคาร ต้องเลิกคิดแบบเส้นตรงว่าอาคารวิจัยทุกแห่งควรมีหน้าตาเหมือนกัน

รูปแบบแรกคือ High-Tech Powerhouses หรือศูนย์วิจัยขนาดใหญ่ที่รวมศูนย์กิจกรรมหลักไว้ในสถานที่เดียว โมเดลนี้สะท้อนแนวคิดว่าการเร่งนวัตกรรมต้องอาศัยความหนาแน่นของคนเก่ง เทคโนโลยีขั้นสูง และอุปกรณ์เฉพาะทางในพื้นที่เดียวกัน ตัวอย่างของ Roche ที่ Basel ซึ่งรวมอาคาร 18 หลังเข้าไว้ในอาคารเดียวสำหรับนักวิทยาศาสตร์กว่า 2,000 คน เป็นภาพแทนของยุคที่พื้นที่วิจัยไม่ได้ถูกออกแบบเพียงเพื่อรองรับกระบวนการทดลอง หากต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการพบปะ แลกเปลี่ยน และเชื่อมโยงศาสตร์ที่หลากหลาย ตั้งแต่นักชีววิทยา นักเคมี นักวิเคราะห์ข้อมูล ไปจนถึงผู้เชี่ยวชาญด้าน AI

ในมุมอสังหาริมทรัพย์ โมเดลนี้ทำให้ “คุณภาพของสถานที่” มีความหมายลึกขึ้นมาก เพราะอาคารลักษณะนี้จะต้องตั้งอยู่ในเมืองหรือคลัสเตอร์ที่สามารถดึงดูดบุคลากรระดับสูงจากหลายสาขาได้จริง การตัดสินใจเรื่องทำเลจึงกลายเป็นเรื่องของ talent strategy ควบคู่ไปกับ real estate strategy ทันที และเมื่อมีการรวมศูนย์สูง ความเสี่ยงด้าน business continuity ก็ยิ่งต้องถูกนำมาประเมินอย่างจริงจัง โดยเฉพาะในยุคที่ความเสี่ยงจาก climate events รุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ หากศูนย์วิจัยหลักถูกรวมไว้ในพื้นที่เดียว อาคารนั้นก็ต้องมีความพร้อมด้าน resilience สูงกว่าสำนักงานทั่วไปอย่างชัดเจน ทั้งในมิติพลังงาน ระบบสำรอง สาธารณูปโภคสำคัญ ความปลอดภัย และแผนรองรับภาวะฉุกเฉิน

รูปแบบที่สองคือ Distributed Lab Networks หรือเครือข่ายห้องปฏิบัติการที่กระจายหลายทำเล โมเดลนี้สะท้อนโลกของ R&D ที่ยืดหยุ่น เชื่อมโยงกันด้วยดิจิทัล และใช้ประโยชน์จาก talent pool ในแต่ละภูมิภาคอย่างเต็มที่ ตัวอย่างของ Novartis ที่ทำ early-stage discovery ใน Basel ขณะที่งานด้าน bioinformatics และ data science support อยู่ที่ Hyderabad แสดงให้เห็นว่าการวิจัยสมัยใหม่ไม่ได้ผูกติดอยู่กับการรวมคนทั้งหมดไว้ในที่เดียวอีกต่อไป เทคโนโลยีอย่าง augmented reality และระบบ automation เข้ามาช่วยให้การทำงานข้ามภูมิภาคเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง และในบางกรณีก็สร้างวงจรการวิจัยแบบ 24 ชั่วโมงได้จริง

ผลต่ออสังหาริมทรัพย์จากโมเดลนี้คือ บริษัทจะต้องมี portfolio ที่คิดแบบ network มากขึ้น อาคารแต่ละแห่งอาจไม่จำเป็นต้องมีทุกฟังก์ชันครบถ้วนในตัวเอง ทว่าแต่ละแห่งต้องทำงานร่วมกับอีกหลายแห่งอย่างเป็นระบบ ความท้าทายจึงเคลื่อนจากการออกแบบ “อาคารเดี่ยว” ไปสู่การบริหาร “เครือข่ายของสถานที่” ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อมาตรฐานระบบอาคาร การเชื่อมข้อมูล การควบคุมคุณภาพ ความปลอดภัยของข้อมูล การจัดการอุปกรณ์ และความสม่ำเสมอของมาตรฐานปฏิบัติการระหว่างประเทศ

รูปแบบที่สามคือ Mega Ecosystems หรือการสร้างย่านทั้งย่านให้กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานของนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์ โมเดลนี้ต่อยอดจาก life sciences clusters ที่แข็งแรงอยู่แล้ว เช่น South San Francisco, Oxford หรือ Boston/Cambridge ไปสู่ระดับที่ลึกกว่าเดิม จากเดิมที่หลายบริษัทอยู่ใกล้กันเพราะเลือกทำเลเดียวกัน กำลังพัฒนาไปสู่การมี purpose-built neighborhood ที่สามารถแบ่งปันทรัพยากร เครื่องมือ ห้องปฏิบัติการราคาแพง และเงื่อนไขการใช้งานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ตัวอย่างอย่าง AstraZeneca’s BioVenture Hub และ J&J’s JLABS สะท้อนว่าคลัสเตอร์ยุคใหม่กำลังกลายเป็นพื้นที่ที่สนับสนุนการเร่งนวัตกรรมผ่านการอยู่ร่วมกันอย่างมีระบบ

ในเชิงอสังหาริมทรัพย์ นี่คือการเปลี่ยนจากแนวคิด “พื้นที่เช่า” ไปสู่ “แพลตฟอร์มของนวัตกรรม” โดยสมบูรณ์ เจ้าของโครงการและผู้พัฒนาอาคารจึงต้องคิดไกลกว่าการส่งมอบพื้นที่มาตรฐาน เพราะสิ่งที่ผู้เช่าต้องการคือความสามารถในการเชื่อมต่อ เข้าถึงเครื่องมือ ใช้ทรัพยากรร่วมกัน และขยายหดพื้นที่ได้ตามช่วงชีวิตของงานวิจัย ขณะเดียวกันก็ต้องบริหารสมดุลระหว่าง openness กับการคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญา ซึ่งเป็นโจทย์ที่ละเอียดอ่อนมากสำหรับอุตสาหกรรมนี้

2. อาคาร Life Sciences กำลังเปลี่ยนจาก “พื้นที่เฉพาะทาง” เป็น “ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์”

สิ่งที่น่าสนใจจากทั้ง 3 โมเดล คือพวกมันชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า อาคารสำหรับ Life Sciences กำลังถูกยกระดับบทบาทจากพื้นที่รองรับกิจกรรม ไปสู่ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่มีผลต่อความเร็ว คุณภาพ และความสามารถในการแข่งขันของ R&D โดยตรง

สำหรับผู้ที่ทำงานในสาย Property Management หรือ Facilities Management ประเด็นนี้สำคัญมาก เพราะในอดีต การบริหารอาคารจำนวนมากมักวัดผลจากความพร้อมใช้งาน ต้นทุน ประสิทธิภาพพลังงาน และความพึงพอใจของผู้ใช้อาคารเป็นหลัก ทว่าในอาคารกลุ่ม Life Sciences ตัวชี้วัดเหล่านั้นยังไม่เพียงพอ อาคารต้องสามารถสนับสนุนความต่อเนื่องของกระบวนการวิจัย รักษาสภาพแวดล้อมที่สม่ำเสมอ รองรับความปลอดภัยในระดับสูง และปรับตัวตามเทคโนโลยีที่เปลี่ยนเร็วได้ด้วย

เมื่ออาคารถูกออกแบบให้รองรับทั้ง wet lab และ computational work ภายใต้หลังคาเดียวกัน ความซับซ้อนของระบบอาคารย่อมเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน ภาระของระบบ MEP จะไม่เหมือนอาคารสำนักงานทั่วไปอีกต่อไป ระบบปรับอากาศ การควบคุมความดัน การระบายอากาศ การกรองอากาศ ระบบไฟฟ้าสำรอง ระบบน้ำบริสุทธิ์ ระบบตรวจสอบคุณภาพสภาพแวดล้อม ตลอดจนระบบ digital backbone สำหรับงานด้าน data และ AI ล้วนต้องถูกวางให้สัมพันธ์กันในระดับที่ละเอียดขึ้นมาก

นั่นหมายความว่า Facilities Management ในโลกของ Life Sciences ต้องขยับบทบาทจากการ “ดูแลอาคารให้ใช้งานได้” ไปสู่การ “ทำให้อาคารพร้อมเป็น platform ของงานวิจัย” และเมื่อโจทย์ขึ้นมาถึงระดับนี้ ความสามารถของทีมงาน การออกแบบ operating model และการเข้าถึงผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ย่อมกลายเป็นตัวแปรสำคัญ

3. เหตุใด Outsourcing จึงมีบทบาทมากขึ้นในอาคารเฉพาะทางเหล่านี้

อีกประเด็นหนึ่งที่ JLL ชี้ไว้อย่างมีนัยสำคัญ คือการที่บทบาทของ outsourcing กำลังขยายตัวในโลกของ Life Sciences Real Estate เหตุผลไม่ได้เกิดจากความต้องการลดคนเพียงอย่างเดียว ทว่าเกิดจากความจริงที่ว่าอาคารประเภทนี้มีความหลากหลายและซับซ้อนเกินกว่าจะบริหารด้วยแนวทางมาตรฐานแบบเดียว

Steve Williams จาก JLL อธิบายว่าบริษัทในกลุ่มนี้ต้องบริหารอาคารหลายประเภทไปพร้อมกัน ทั้งห้องปฏิบัติการ สำนักงาน โรงงานการผลิต และ data centers ซึ่งแต่ละประเภทมี requirement เฉพาะตัว ตั้งแต่ GxP compliance, lab safety, contamination control ไปจนถึง sustainability regulations ที่เปลี่ยนแปลงต่อเนื่อง ความซับซ้อนเช่นนี้ทำให้การมี partner ที่มี knowledge base เฉพาะทาง และมี access to advanced technologies กลายเป็นความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

ในเชิงบริหารอาคาร เรื่องนี้น่าสนใจมาก เพราะสะท้อนการเปลี่ยนวิธีคิดจาก “ใครทำเองได้บ้าง” ไปสู่ “ใครควรทำอะไรเพื่อให้ core mission เดินได้ดีที่สุด” สำหรับองค์กร Life Sciences เงินลงทุนและความสนใจหลักควรเทไปที่การค้นคว้า วิทยาศาสตร์ ทรัพย์สินทางปัญญา และการนำผลิตภัณฑ์สู่ตลาด การพยายามสร้าง capability เชิงลึกทุกด้านขึ้นเองภายใน อาจไม่ใช่วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดเสมอไป โดยเฉพาะเมื่อต้องเผชิญกับข้อกำหนดที่เปลี่ยนตลอด และเทคโนโลยีอาคารที่ก้าวหน้าเร็วมาก

สำหรับบริษัทข้ามชาติ การใช้ global supplier ยังมีข้อดีเรื่องมาตรฐาน คุณภาพ และวิธีปฏิบัติที่สม่ำเสมอในหลายประเทศพร้อมกัน อย่างไรก็ตาม กุญแจสำคัญไม่ได้อยู่ที่การใช้ partner ระดับโลกเพียงอย่างเดียว หากอยู่ที่ความสามารถในการหาจุดสมดุลระหว่าง global consistency กับ local relevance เพราะในโลกจริง สภาพแวดล้อมด้านกฎหมาย บุคลากร ซัพพลายเชน และ maturity ของตลาดในแต่ละประเทศมีความต่างกันมาก ผู้บริหารที่เข้าใจประเด็นนี้จะไม่มองการ outsource แบบขาวดำ หากจะออกแบบ supply chain ให้ทั้งมาตรฐานและความยืดหยุ่นทำงานร่วมกันได้

4. สิ่งที่เจ้าของอาคาร นักพัฒนา และผู้บริหารงานอาคารควรเริ่มคิดตั้งแต่วันนี้

ข้อเสนอแนะ 4 ด้านของ Meijler ในบทความต้นทางมีประโยชน์มาก และสามารถต่อยอดเป็นกรอบคิดสำหรับผู้เกี่ยวข้องกับอสังหาริมทรัพย์ได้อย่างชัดเจน

ประเด็นแรกคือ การต้องเข้าใจให้ลึกว่า R&D organization ของผู้ใช้อาคารกำลังเปลี่ยนไปอย่างไร เรื่องนี้สำคัญ เพราะหากยังคิดว่าห้องปฏิบัติการคือพื้นที่ที่นักวิทยาศาสตร์เข้ามาทดลองตามขั้นตอนเดิม ๆ เราอาจออกแบบอาคารและบริการผิดทั้งหมด ปัจจุบัน workflow ของงานวิจัยกำลังเชื่อมกับข้อมูล อัลกอริทึม ระบบ automation และ collaboration across borders มากขึ้น พื้นที่ที่ดีจึงต้องรองรับทั้งคน เครื่องมือ และข้อมูลไปพร้อมกัน

ประเด็นที่สองคือ การติดตามแนวโน้มด้านการออกแบบและก่อสร้างห้องปฏิบัติการอย่างใกล้ชิด โลกของ lab design กำลังเปลี่ยนจากความเฉพาะตัวสูงไปสู่ความสามารถในการปรับเปลี่ยนและ reconfigure ได้มากขึ้น โดยเฉพาะในอาคารที่ต้องรองรับทั้งงานวิทยาศาสตร์เชิงทดลองและงานเชิงคำนวณในพื้นที่เดียวกัน การออกแบบที่ดีจึงต้องเผื่ออนาคต ไม่ใช่เพียงตอบโจทย์ ณ วันที่เปิดใช้งาน

ประเด็นที่สามคือ ความรู้เรื่อง location จะต้องลึกกว่าเดิมมาก ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจลงทุนจะต้องเข้าใจทั้ง talent pool, ecosystem, สถาบันการศึกษา, public-private partnerships และบริบทเชิงนโยบาย เพราะทำเลของ Life Sciences ในยุคใหม่ไม่ได้แข่งขันกันที่ราคาหรือภาพลักษณ์เพียงอย่างเดียว หากแข่งขันกันที่ความสามารถในการเป็นฐานของนวัตกรรมในระยะยาว

ประเด็นสุดท้ายคือ การสร้างสมดุลระหว่าง specialization กับ flexibility อาคารในกลุ่มนี้จำเป็นต้องมีโครงสร้างพื้นฐานเฉพาะทางในระดับสูง ขณะเดียวกันก็ต้องหลีกเลี่ยงการออกแบบที่แข็งตัวจนปรับไม่ได้เมื่อเทคโนโลยีและกระบวนการวิจัยเปลี่ยนไป ความยั่งยืนจึงไม่ได้หมายถึงประสิทธิภาพพลังงานอย่างเดียว หากรวมถึงความสามารถของอาคารในการปรับตัวตลอดวงจรชีวิตด้วย

5. มุมมองจากงานบริหารอาคาร: ทั้ง 3 โมเดลกำลังเกิดพร้อมกัน และแต่ละแบบต้องการ FM ที่มีความสามารถต่างกัน

ประเด็นที่น่าสนใจที่สุดคือ ทั้ง 3 scenarios นี้ไม่ได้แข่งขันกันเพื่อหาผู้ชนะ หากกำลังขยายตัวไปพร้อมกันตามบริบทของแต่ละองค์กร และนี่เองที่ทำให้โลกของ Facilities Management ต้องเปลี่ยนวิธีคิดตามไปด้วยอย่างมาก

อาคารแบบรวมศูนย์จะต้องการทีมที่เข้าใจความหนาแน่นของการใช้งาน ความต่อเนื่องของภารกิจ ระบบสำรอง และ resilience ในระดับสูง เครือข่ายห้องปฏิบัติการแบบกระจายจะต้องการความสามารถด้าน standardization, interoperability และ governance ข้ามหลายทำเล ขณะที่ mega ecosystems จะต้องการทักษะในการบริหารพื้นที่ที่ใช้ทรัพยากรร่วมกัน จัดการผู้เช่าหลายประเภท และสร้างสมดุลระหว่าง collaboration กับ control

กล่าวอีกแบบหนึ่งคือ FM ในโลกของ Life Sciences กำลังเปลี่ยนจากงานปฏิบัติการหลังบ้าน ไปสู่บทบาทที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการสร้างนวัตกรรมขององค์กร อาคารที่บริหารได้ดี จะช่วยให้งานวิจัยเดินได้เร็วขึ้น ใช้ทรัพยากรได้คุ้มขึ้น ดึงดูด talent ได้ดีขึ้น และสร้างความมั่นใจให้กับผู้ลงทุนได้มากขึ้น ส่วนอาคารที่ล้าหลัง แม้ตั้งอยู่ในทำเลที่ดี ก็อาจกลายเป็นข้อจำกัดของกลยุทธ์ธุรกิจได้เช่นกัน

ในโลกที่ R&D เปลี่ยนเร็วขึ้นทุกปี อสังหาริมทรัพย์สำหรับ Life Sciences จึงไม่ควรถูกมองเป็นเพียงค่าใช้จ่ายหรือพื้นที่ประกอบธุรกิจอีกต่อไป หากควรถูกมองเป็นโครงสร้างพื้นฐานเชิงกลยุทธ์ ที่ต้องออกแบบ บริหาร และพัฒนาอย่างเข้าใจภารกิจของผู้ใช้งานอย่างแท้จริง และสำหรับคนทำงานด้าน Property Management นี่อาจเป็นหนึ่งในสัญญาณสำคัญที่สุดว่า อนาคตของการบริหารอาคารจะยิ่งต้องลึกกว่าเรื่องการดูแลสถานที่ เพราะมันกำลังเข้าไปอยู่ในแกนกลางของความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจมากขึ้นทุกที