Accountability is an Act of Care

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

9 November 2026

สร้างความรับผิดชอบด้วยความใส่ใจ ไม่ใช่การควบคุม

ลองนึกถึงผู้บริหารสองคนที่กำลังเผชิญปัญหาเดียวกัน พนักงานในทีมส่งงานล่าช้าและผลงานต่ำกว่ามาตรฐาน ผู้บริหารคนแรกเรียกพนักงานมาตำหนิ ย้ำถึงความผิดพลาด และกำชับว่าต้องไม่ให้เกิดเหตุการณ์เช่นนี้อีก ส่วนผู้บริหารอีกคนเริ่มต้นด้วยการสอบถามถึงปัญหา ทำความเข้าใจสาเหตุ อธิบายความคาดหวังให้ชัดเจน และร่วมกันกำหนดแนวทางปรับปรุง โดยยืนยันว่ามาตรฐานผลงานยังคงเป็นสิ่งที่ต้องรักษา

ทั้งสองคนต้องการผลลัพธ์เดียวกัน คือให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้น แต่แนวทางที่เลือกอาจส่งผลต่อพฤติกรรมของทีมแตกต่างกันอย่างมาก คนหนึ่งอาจทำให้พนักงานระมัดระวังไม่ให้ถูกตำหนิ ขณะที่อีกคนอาจทำให้พนักงานเรียนรู้ที่จะรับผิดชอบต่อผลงานและพัฒนาตนเอง

คำถามสำคัญจึงอยู่ที่ว่า ผู้บริหารจะสร้างทีมที่มีความรับผิดชอบสูง โดยไม่จำเป็นต้องใช้ความกลัวหรือการควบคุมเป็นเครื่องมือหลักได้อย่างไร

Hernani Alves นำเสนอคำตอบที่น่าสนใจไว้ในหนังสือ Balanced Accountability: Create a Culture of Ownership โดยเสนอว่าความรับผิดชอบที่ยั่งยืนควรเกิดจากการผสมผสานระหว่างความใส่ใจต่อผู้คน ความไว้วางใจ และความคาดหวังต่อผลงานที่ชัดเจน

แนวคิดสำคัญของหนังสือคือ Accountability = Love ซึ่งอาจฟังดูแตกต่างจากวิธีคิดในการบริหารองค์กรทั่วไป เพราะเรามักเชื่อมโยง Accountability เข้ากับการตรวจสอบ การติดตามผลงาน และการรับผลจากการกระทำ แต่ Alves ชวนให้มองว่า การเรียกร้องความรับผิดชอบอย่างเหมาะสมสามารถเป็นการแสดงความใส่ใจต่อการเติบโตของพนักงานได้เช่นกัน

1. ความใส่ใจที่แท้จริง ต้องกล้าคาดหวัง

ผู้บริหารจำนวนมากต้องการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงาน จึงอาจหลีกเลี่ยงการพูดคุยเรื่องที่สร้างความอึดอัด โดยเฉพาะเมื่อจำเป็นต้องให้ Feedback เกี่ยวกับผลงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน บางคนเลือกที่จะทำงานแทนลูกน้อง บางคนยอมรับข้อผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพราะเกรงว่าจะกระทบความสัมพันธ์ภายในทีม

อย่างไรก็ตาม การหลีกเลี่ยงบทสนทนาที่ยากอาจส่งผลเสียต่อพนักงานในระยะยาว เพราะพวกเขาอาจไม่ได้รับรู้ถึงจุดที่ควรปรับปรุง และสูญเสียโอกาสในการพัฒนาความสามารถของตนเอง ขณะเดียวกัน เพื่อนร่วมทีมที่ทำงานอย่างเต็มความสามารถอาจรู้สึกว่าองค์กรมองข้ามความแตกต่างระหว่างผู้ที่รับผิดชอบกับผู้ที่ละเลยหน้าที่

Alves เสนอว่า Accountability ควรตั้งอยู่บนความปรารถนาดีที่ต้องการเห็นผู้อื่นประสบความสำเร็จ การให้ Feedback อย่างตรงไปตรงมา การกำหนดมาตรฐานที่ชัดเจน และการช่วยให้พนักงานปรับปรุงผลงาน จึงเป็นส่วนหนึ่งของการแสดงความใส่ใจ ผู้บริหารที่ใส่ใจพนักงานอย่างแท้จริงต้องกล้าพูดในสิ่งที่จำเป็น แม้บทสนทนานั้นอาจทำให้ทั้งสองฝ่ายรู้สึกไม่สบายใจในช่วงแรก

2. Personal Accountability: ความรับผิดชอบต้องเริ่มจากผู้บริหาร

หนึ่งในหลักการสำคัญของ Balanced Accountability คือ Personal Accountability ซึ่งหมายถึงการรับผิดชอบต่อตนเองก่อนที่จะเรียกร้องความรับผิดชอบจากผู้อื่น

พนักงานเรียนรู้มาตรฐานการทำงานจากพฤติกรรมของผู้บริหารในชีวิตประจำวัน มากกว่าการอ่านนโยบายหรือฟังคำประกาศเกี่ยวกับค่านิยมองค์กร ผู้บริหารที่รักษาคำพูด ตรงต่อเวลา ยอมรับข้อผิดพลาด และรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของตนเอง กำลังแสดงให้ทีมเห็นว่าความรับผิดชอบมีความหมายอย่างไรในทางปฏิบัติ

ในทางกลับกัน หากผู้บริหารเรียกร้องให้พนักงานส่งงานตรงเวลา แต่ตนเองกลับไม่รักษากำหนดการ หรือคาดหวังให้ลูกน้องยอมรับข้อผิดพลาด ขณะที่ตนเองมักอธิบายความผิดพลาดว่าเกิดจากปัจจัยภายนอก มาตรฐานที่ประกาศไว้ก็จะค่อย ๆ สูญเสียความน่าเชื่อถือ

Alves ยังให้ความสำคัญกับการตระหนักรู้ในตนเองและความถ่อมตัวของผู้บริหาร โดยเฉพาะความสามารถในการรับ Feedback จากพนักงาน เพราะความรับผิดชอบไม่ควรเป็นความสัมพันธ์ทางเดียวที่ผู้บริหารมีหน้าที่ตรวจสอบลูกน้อง หากควรเป็นหลักการที่ทุกคนในองค์กรยึดถือร่วมกัน ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใดก็ตาม

3. Positive Accountability: สร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนอยากทำงานให้ดี

อีกหนึ่งแนวคิดของหนังสือคือ Positive Accountability ซึ่งให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์เชิงบวกในการทำงาน เพื่อช่วยให้พนักงานมีแรงจูงใจและความต้องการพัฒนาผลงานของตนเอง

Alves ถ่ายทอดประสบการณ์ส่วนตัวว่า แม้ในช่วงหนึ่งเขาจะสามารถสร้างผลประกอบการที่ดีและได้รับรางวัลจากผลงาน แต่กลับได้รับ Feedback ว่าพนักงานไม่ชอบทำงานร่วมกับเขา เพราะรูปแบบการบริหารที่ควบคุมรายละเอียดมากเกินไป ประสบการณ์นี้ทำให้เขาตระหนักว่าความสำเร็จทางธุรกิจเพียงอย่างเดียวอาจยังไม่เพียงพอ หากความสำเร็จนั้นเกิดขึ้นท่ามกลางความสัมพันธ์ที่ไม่ดีระหว่างผู้บริหารกับทีม

Positive Accountability ไม่ได้หมายความว่าผู้บริหารต้องมองทุกเรื่องในแง่ดี หรือหลีกเลี่ยงการพูดถึงปัญหา แต่หมายถึงการเลือกใช้วิธีการที่ช่วยให้คนมองเห็นโอกาสในการปรับปรุง แทนที่จะทำให้พวกเขารู้สึกหมดกำลังใจ ผู้บริหารสามารถสร้างบรรยากาศเช่นนี้ได้ผ่านการรับฟัง การให้คำแนะนำ การยอมรับความพยายาม และการชื่นชมความสำเร็จเล็ก ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างทาง

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าความพยายามของตนเองมีความหมาย และผู้บริหารต้องการเห็นพวกเขาประสบความสำเร็จ ความรับผิดชอบก็มีโอกาสพัฒนาจากสิ่งที่ถูกเรียกร้อง ไปสู่สิ่งที่พนักงานเต็มใจทำด้วยตนเอง

4. Performance Accountability: ความใส่ใจต้องมาพร้อมกับมาตรฐานผลงาน

การสร้างบรรยากาศที่ดีเพียงอย่างเดียวไม่สามารถรับประกันผลสำเร็จขององค์กรได้ ผู้บริหารยังจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมาย ติดตามผล และทำให้ทุกคนเข้าใจว่าผลงานระดับใดเป็นสิ่งที่องค์กรคาดหวัง

Performance Accountability จึงเป็นองค์ประกอบที่ช่วยสร้างสมดุลให้กับแนวคิดของ Alves โดยเน้นการกำหนดความคาดหวังที่ชัดเจน การให้ Feedback และการ Coaching เพื่อช่วยให้พนักงานสามารถสร้างผลงานได้ตามมาตรฐาน

หนังสือให้ความสำคัญกับหลักคิดที่ว่า What You Permit, You Promote หรือสิ่งใดที่ผู้บริหารยอมให้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ โดยไม่จัดการ สิ่งนั้นก็มีแนวโน้มจะกลายเป็นพฤติกรรมที่องค์กรยอมรับโดยปริยาย

หากผู้บริหารปล่อยให้การส่งงานล่าช้า การไม่รักษาคำพูด หรือการไม่รับผิดชอบต่อหน้าที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง พนักงานคนอื่นอาจเริ่มตั้งคำถามถึงความสำคัญของมาตรฐานที่องค์กรประกาศไว้

ดังนั้น การให้โอกาสพนักงานปรับปรุงตนเองจึงควรดำเนินควบคู่ไปกับการติดตามความก้าวหน้าและการประเมินผลอย่างจริงจัง ความใส่ใจไม่ใช่การยอมรับทุกพฤติกรรม และการรักษามาตรฐานก็ไม่จำเป็นต้องอาศัยการตำหนิหรือทำให้พนักงานรู้สึกอับอาย

ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพต้องสามารถรักษาทั้งสองสิ่งนี้ไว้พร้อมกัน คือทำให้พนักงานรู้สึกได้รับการสนับสนุน และทำให้ทุกคนเข้าใจว่าความรับผิดชอบต่อผลงานเป็นสิ่งที่ไม่สามารถละเลยได้

5. The Gift of Feedback: ของขวัญที่ผู้บริหารต้องกล้ามอบให้

Feedback เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญในการสร้าง Accountability แต่คุณค่าของ Feedback ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความถี่เพียงอย่างเดียว หากขึ้นอยู่กับเจตนา วิธีการสื่อสาร และความสามารถในการช่วยให้ผู้รับนำข้อมูลนั้นไปพัฒนาตนเอง

ผู้บริหารบางคนมักให้ Feedback เฉพาะเมื่อพนักงานทำผิดพลาด ทำให้พนักงานเชื่อมโยงการถูกเรียกมาพูดคุยกับประสบการณ์เชิงลบ ขณะที่บางองค์กรมีระบบประเมินผลงานอย่างเป็นทางการปีละครั้ง แต่กลับมีการพูดคุยเกี่ยวกับการพัฒนางานในชีวิตประจำวันน้อยมาก

แนวคิดจากหนังสือชวนให้ผู้บริหารมอง Feedback เป็นโอกาสในการช่วยให้พนักงานประสบความสำเร็จ การพูดคุยจึงควรเริ่มต้นจากข้อเท็จจริง อธิบายผลกระทบของพฤติกรรม และเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็น ก่อนร่วมกันกำหนดสิ่งที่ควรปรับปรุง

สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือ ผู้บริหารต้องพร้อมรับ Feedback เช่นเดียวกับที่คาดหวังให้พนักงานรับฟังความคิดเห็นของตนเอง เพราะเมื่อผู้บริหารแสดงให้เห็นว่าการรับ Feedback เป็นเรื่องปกติของการเรียนรู้ พนักงานก็มีแนวโน้มจะเปิดใจต่อการพัฒนาตนเองมากขึ้น

6. Be the Coach: เปลี่ยนจากการตรวจสอบ มาเป็นการพัฒนาความสามารถ

ผู้บริหารที่ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการตรวจสอบความผิดพลาด อาจทำให้ทีมมีความระมัดระวังในการทำงานมากขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถสร้างทีมที่มีความสามารถสูงขึ้นได้เสมอไป

Alves ให้ความสำคัญกับบทบาทของผู้บริหารในฐานะ Coach ซึ่งมีหน้าที่ช่วยให้พนักงานค้นพบวิธีปรับปรุงผลงานและพัฒนาความสามารถในการแก้ปัญหาด้วยตนเอง

เมื่อพนักงานทำงานผิดพลาด แทนที่จะเริ่มต้นด้วยคำถามว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบ ผู้บริหารอาจเริ่มจากการทำความเข้าใจว่าอะไรคือสาเหตุของปัญหา พนักงานมีข้อมูลและทรัพยากรเพียงพอหรือไม่ และหากต้องเผชิญสถานการณ์ลักษณะเดียวกันอีกครั้ง ควรปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานอย่างไร

การ Coaching ที่ดีไม่ได้หมายถึงการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ หรือการให้คำตอบแก่พนักงานทุกเรื่อง แต่เป็นการช่วยให้พนักงานพัฒนาความสามารถในการคิด ตัดสินใจ และรับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้นจากการกระทำของตนเอง

เป้าหมายระยะยาวจึงไม่ใช่การทำให้ผู้บริหารติดตามงานได้เก่งขึ้นเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการพัฒนาทีมให้สามารถสร้างผลงานที่ดีได้ โดยไม่จำเป็นต้องรอคำสั่งหรือการตรวจสอบในทุกขั้นตอน

7. Peer-to-Peer Accountability: เมื่อสมาชิกในทีมช่วยกันรักษามาตรฐาน

องค์กรจำนวนมากออกแบบระบบ Accountability โดยให้ผู้บริหารเป็นผู้รับผิดชอบหลักในการกำหนดเป้าหมาย ติดตามงาน และประเมินผล ขณะที่พนักงานมีหน้าที่ปฏิบัติตามและรายงานความก้าวหน้า

แต่หากความรับผิดชอบทั้งหมดขึ้นอยู่กับผู้บริหารเพียงคนเดียว องค์กรอาจประสบปัญหาเมื่อทีมขยายตัว เพราะจำนวนงานที่ต้องติดตามเพิ่มขึ้นตามจำนวนพนักงาน และผู้บริหารไม่สามารถเข้าไปตรวจสอบทุกเรื่องได้อย่างทั่วถึง

อีกหนึ่งแนวคิดสำคัญของ Balanced Accountability คือการส่งเสริม Peer-to-Peer Accountability หรือการทำให้สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมในการรักษามาตรฐานการทำงานร่วมกัน

ในทีมลักษณะนี้ สมาชิกไม่ได้มองว่า Accountability เป็นหน้าที่ของหัวหน้าเพียงคนเดียว แต่ตระหนักว่าการกระทำของตนเองส่งผลต่อความสำเร็จของเพื่อนร่วมทีมด้วย เมื่อมีใครทำงานล่าช้าหรือพบปัญหา สมาชิกคนอื่นสามารถช่วยกันแก้ไข ให้คำแนะนำ หรือสะท้อนความคิดเห็นอย่างสร้างสรรค์ โดยไม่จำเป็นต้องรอให้ผู้บริหารเข้ามาจัดการทุกครั้ง

อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมลักษณะนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อสมาชิกมีความไว้วางใจและเคารพซึ่งกันและกัน เพราะการให้ Feedback ระหว่างเพื่อนร่วมงานต้องมีเป้าหมายเพื่อช่วยให้ทีมประสบความสำเร็จ ไม่ใช่เพื่อจับผิดหรือสร้างความขัดแย้ง

เมื่อทีมพัฒนามาถึงจุดที่สมาชิกสามารถช่วยกันรักษามาตรฐานการทำงานได้ ความรับผิดชอบก็เริ่มกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร แทนที่จะเป็นเพียงระบบการตรวจสอบจากผู้บังคับบัญชา

8. From Accountability to Ownership: จากหน้าที่รับผิดชอบ สู่ความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง Accountability กับ Ownership อยู่ที่แรงจูงใจเบื้องหลังพฤติกรรม

พนักงานที่ทำงานเพราะต้องรับผิดชอบต่อหน้าที่ อาจมุ่งเน้นการทำงานให้ครบตามข้อกำหนด แต่พนักงานที่มีความรู้สึกเป็นเจ้าของงานจะให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ และพยายามค้นหาวิธีการที่ทำให้งานประสบความสำเร็จ แม้บางเรื่องจะไม่ได้ถูกระบุไว้ในรายละเอียดหน้าที่ก็ตาม

การสร้าง Ownership จึงต้องเริ่มต้นจากการทำให้พนักงานเข้าใจว่างานของตนเองมีความสำคัญอย่างไรต่อทีม ลูกค้า และองค์กร พร้อมทั้งเปิดโอกาสให้พวกเขาได้ใช้ความสามารถในการตัดสินใจและแก้ปัญหา

เมื่อพนักงานได้รับทั้งความไว้วางใจ อำนาจในการตัดสินใจที่เหมาะสม และความคาดหวังที่ชัดเจน พวกเขาก็มีโอกาสพัฒนาความรู้สึกเป็นเจ้าของงานมากขึ้น

ในระยะยาว องค์กรควรมุ่งสร้างทีมที่สมาชิกไม่เพียงถามว่า ฉันได้รับมอบหมายให้ทำอะไร แต่เริ่มตั้งคำถามด้วยตนเองว่า ฉันสามารถทำอะไรเพิ่มเติมเพื่อให้งานประสบความสำเร็จได้บ้าง

นี่คือการเปลี่ยนผ่านจากวัฒนธรรมที่พนักงานรอให้ผู้บริหารกำกับ ไปสู่วัฒนธรรมที่ทุกคนมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์กร

9. บทบาทใหม่ของผู้บริหารในการสร้างวัฒนธรรมความรับผิดชอบ

เมื่อพิจารณาแนวคิดทั้งหมดจาก Balanced Accountability จะเห็นว่าการสร้างความรับผิดชอบไม่ได้เริ่มต้นจากการออกแบบระบบ KPI หรือการเพิ่มความเข้มงวดในการติดตามงานเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มจากวิธีคิดและพฤติกรรมของผู้บริหารที่มีต่อพนักงาน

ผู้บริหารต้องเป็นแบบอย่างของความรับผิดชอบ สร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการเรียนรู้ กำหนดความคาดหวังที่ชัดเจน และกล้าให้ Feedback เมื่อจำเป็น พร้อมทั้งช่วยให้พนักงานพัฒนาความสามารถในการรับผิดชอบต่อผลงานของตนเอง

สิ่งที่ท้าทายที่สุดอาจเป็นการรักษาสมดุลระหว่างความสัมพันธ์กับมาตรฐานผลงาน เพราะผู้บริหารบางคนให้ความสำคัญกับผลลัพธ์จนละเลยความรู้สึกของพนักงาน ขณะที่บางคนพยายามรักษาความสัมพันธ์ที่ดีจนไม่กล้าจัดการกับปัญหาผลงาน

Balanced Accountability เสนอว่าทั้งสองสิ่งไม่จำเป็นต้องขัดแย้งกัน ผู้บริหารสามารถมีความคาดหวังสูงต่อทีม พร้อมกับให้การสนับสนุนอย่างจริงใจได้ และอาจเป็นเพราะความใส่ใจต่อพนักงานนั่นเอง ที่ทำให้ผู้บริหารต้องกล้าเรียกร้องให้ทุกคนรักษามาตรฐานและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง

บทสรุป: ความรับผิดชอบที่ยั่งยืน เริ่มต้นจากความใส่ใจ

องค์กรที่มีวัฒนธรรมความรับผิดชอบสูง ไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่มีระบบควบคุมเข้มงวดที่สุด หรือมีผู้บริหารที่ติดตามงานละเอียดที่สุดเสมอไป

สิ่งสำคัญกว่าคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนเข้าใจความคาดหวัง เชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง รู้สึกได้รับการสนับสนุน และตระหนักว่าผลงานของตนมีผลต่อความสำเร็จของผู้อื่น

ผู้บริหารที่สร้างวัฒนธรรมเช่นนี้ได้ ต้องสามารถทำให้พนักงานรู้สึกสองอย่างพร้อมกัน คือองค์กรใส่ใจต่อความสำเร็จของพวกเขา และองค์กรคาดหวังให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานอย่างจริงจัง

เพราะในท้ายที่สุด ความรับผิดชอบที่มีคุณค่าที่สุดอาจไม่ใช่การทำงานให้สำเร็จเพราะกลัวถูกตำหนิ แต่เป็นการทำงานให้ดีที่สุด เพราะตระหนักว่าสิ่งที่ตนเองทำมีความสำคัญต่อคนอื่น

หน้าที่ของผู้บริหารจึงไม่ใช่เพียงการทำให้พนักงานรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้รับมอบหมาย แต่เป็นการสร้างทีมที่ทุกคนต้องการรับผิดชอบต่อความสำเร็จร่วมกัน แม้ในวันที่ไม่มีใครคอยตรวจสอบ

และนั่นคือจุดเริ่มต้นของวัฒนธรรม Ownership ที่ยั่งยืน