ศิลปะการสนทนาของผู้บริหาร: เมื่อการรักษาความสัมพันธ์สำคัญกว่าการเอาชนะ

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

8 November 2026

ในโลกของการทำงาน ผู้บริหารต้องเผชิญกับบทสนทนาที่ท้าทายอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็นการแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างจากผู้บังคับบัญชา การเจรจากับลูกค้าที่มีความคาดหวังสูง การให้คำแนะนำแก่พนักงานที่มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐาน หรือการตัดสินใจในเรื่องที่หลายฝ่ายมีผลประโยชน์ขัดแย้งกัน บทสนทนาเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะทุกคนต่างมีเหตุผล ความเชื่อ ประสบการณ์ และความรู้สึกของตัวเอง

หลายครั้งเราพยายามใช้เหตุผลเพื่อพิสูจน์ว่าความคิดเห็นของเราถูกต้อง เราอาจมีข้อมูลที่ครบถ้วนกว่า มีประสบการณ์มากกว่า หรือสามารถอธิบายข้อบกพร่องของอีกฝ่ายได้อย่างชัดเจน จนในที่สุดคู่สนทนาไม่สามารถโต้แย้งได้อีกต่อไป เราอาจรู้สึกว่าเป็นฝ่ายชนะ แต่คำถามที่ควรถามตัวเองคือ หลังจากบทสนทนาจบลง ความสัมพันธ์ระหว่างเรากับอีกฝ่ายดีขึ้นหรือแย่ลง?

Jefferson Fisher นักกฎหมายและผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสาร ผู้เขียนหนังสือ The Next Conversation: Argue Less, Talk More (2025) เสนอแนวคิดที่น่าสนใจว่า เป้าหมายของการสื่อสารไม่ควรจำกัดอยู่ที่การทำให้อีกฝ่ายยอมรับว่าเราถูกต้อง แต่ควรมุ่งสร้างความเข้าใจ รักษาความเคารพซึ่งกันและกัน และเปิดโอกาสให้ความสัมพันธ์ดำเนินต่อไปได้อย่างสร้างสรรค์

หนังสือเล่มนี้นำเสนอหลักการสำคัญสามประการ ได้แก่ Say It with Control, Say It with Confidence และ Say It to Connect ซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับการบริหารคน การเจรจาธุรกิจ และการสร้างความสัมพันธ์ในองค์กรได้อย่างน่าสนใจ

1. ควบคุมตัวเอง ก่อนพยายามควบคุมบทสนทนา

หนึ่งในความสามารถสำคัญของผู้บริหารคือการรักษาความสงบเมื่อเผชิญกับสถานการณ์ที่มีแรงกดดัน โดยเฉพาะเมื่อได้รับคำวิจารณ์ที่ไม่เห็นด้วย ถูกตั้งคำถามต่อการตัดสินใจ หรือเผชิญกับคู่สนทนาที่แสดงอารมณ์รุนแรง ปฏิกิริยาตามธรรมชาติของมนุษย์มักเป็นการตอบโต้ทันที เพื่อปกป้องความคิดเห็นหรือศักดิ์ศรีของตัวเอง

Fisher อธิบายผ่านหลักการ Say It with Control ว่า คุณภาพของการสนทนาเริ่มต้นจากความสามารถในการควบคุมปฏิกิริยาของตัวเอง การหยุดคิดก่อนตอบ การลดความเร็วในการพูด และการรักษาน้ำเสียงให้สงบ ล้วนมีส่วนช่วยกำหนดทิศทางของบทสนทนา เพราะเมื่อคนหนึ่งเริ่มแสดงอารมณ์รุนแรง อีกฝ่ายก็มักตอบสนองด้วยอารมณ์เช่นเดียวกัน จนทำให้ประเด็นสำคัญของการสนทนาถูกแทนที่ด้วยความขัดแย้งส่วนบุคคล

ลองนึกถึงสถานการณ์ที่ลูกค้าตำหนิการทำงานของทีมอย่างรุนแรง ผู้บริหารอาจรู้สึกว่าคำกล่าวหานั้นไม่เป็นธรรม และต้องการรีบอธิบายเหตุผลเพื่อปกป้องทีมของตัวเอง แต่การเริ่มต้นด้วยการรับฟังและทำความเข้าใจสิ่งที่ลูกค้าไม่พอใจ อาจช่วยลดความตึงเครียดและนำไปสู่การแก้ไขปัญหาได้ดีกว่า การควบคุมตัวเองจึงไม่ใช่การยอมรับว่าตนเองผิด แต่เป็นการเลือกวิธีตอบสนองที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ

2. สื่อสารอย่างมั่นใจ โดยไม่จำเป็นต้องก้าวร้าว

ผู้บริหารจำเป็นต้องมีจุดยืนที่ชัดเจน กล้าตัดสินใจ และสามารถแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างจากผู้อื่นได้ อย่างไรก็ตาม ความมั่นใจในการสื่อสารกับความก้าวร้าวเป็นคนละเรื่องกัน คนที่มั่นใจสามารถอธิบายเหตุผลของตัวเองอย่างตรงไปตรงมา ขณะที่คนที่ก้าวร้าวมักพยายามทำให้อีกฝ่ายยอมรับความคิดเห็นด้วยแรงกดดันหรือการใช้อำนาจ

หลักการ Say It with Confidence ของ Fisher ให้ความสำคัญกับการพูดอย่างชัดเจน ตรงประเด็น และเคารพตัวเอง โดยไม่จำเป็นต้องลดคุณค่าของคู่สนทนา ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้บริหารไม่เห็นด้วยกับข้อเสนอของเพื่อนร่วมงาน แทนที่จะบอกว่าข้อเสนอนั้นใช้ไม่ได้ อาจเริ่มต้นด้วยการอธิบายว่าตนเองมองเห็นความเสี่ยงในประเด็นใด และมีเหตุผลอะไรที่ควรพิจารณาทางเลือกอื่น วิธีนี้ช่วยให้การสนทนายังคงมุ่งเน้นที่เนื้อหาและเหตุผล มากกว่าการปกป้องความคิดเห็นส่วนบุคคล

สำหรับผู้บริหาร ความสามารถในการแสดงความเห็นต่างอย่างสร้างสรรค์มีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะในโลกธุรกิจ เราไม่สามารถเห็นด้วยกับทุกคนได้ตลอดเวลา บางครั้งต้องปฏิเสธข้อเรียกร้องของลูกค้า บางครั้งต้องตัดสินใจในสิ่งที่พนักงานไม่พอใจ และบางครั้งต้องยืนยันในหลักการที่ไม่สามารถประนีประนอมได้ ผู้บริหารที่สื่อสารอย่างมั่นใจจึงไม่ใช่คนที่ทำให้ทุกคนพอใจ แต่เป็นคนที่สามารถอธิบายจุดยืนของตัวเองได้อย่างชัดเจน โดยยังรักษาความเคารพจากอีกฝ่าย

3. ฟังเพื่อเข้าใจ มากกว่าฟังเพื่อหาคำตอบโต้

ปัญหาสำคัญอย่างหนึ่งของการสื่อสารคือ เรามักใช้เวลาระหว่างที่อีกฝ่ายกำลังพูดเพื่อเตรียมคำตอบของตัวเอง โดยเฉพาะเมื่อได้ยินความคิดเห็นที่ขัดแย้งกับสิ่งที่เราเชื่อ เราอาจเริ่มคิดแล้วว่าจะโต้แย้งอย่างไร จะใช้ข้อมูลอะไรสนับสนุน หรือจะยกตัวอย่างใดมาพิสูจน์ว่าอีกฝ่ายเข้าใจผิด จนในที่สุดเราอาจไม่ได้รับฟังสิ่งที่เขาพยายามสื่อสารอย่างแท้จริง

Fisher เสนอหลักการ Say It to Connect โดยให้ความสำคัญกับการสร้างความเข้าใจระหว่างคู่สนทนา การตั้งคำถามเพื่อค้นหาความคิดและความรู้สึกที่อยู่เบื้องหลังคำพูด รวมถึงการแสดงให้อีกฝ่ายเห็นว่าเราให้ความสำคัญกับความคิดเห็นของเขา การรับฟังในลักษณะนี้ไม่ได้หมายความว่าเราต้องเห็นด้วยกับทุกเรื่อง แต่เป็นการยอมรับว่าคนสองคนสามารถมองสถานการณ์เดียวกันจากคนละมุมได้

ผู้บริหารที่มีประสบการณ์สูงอาจมีแนวโน้มที่จะรีบเสนอคำตอบเมื่อพนักงานนำปัญหามาปรึกษา เพราะเชื่อว่าตัวเองเคยผ่านสถานการณ์คล้ายกันมาแล้ว แต่บางครั้งสิ่งที่พนักงานต้องการอาจไม่ใช่คำตอบในทันที เขาอาจต้องการโอกาสอธิบายปัญหา ต้องการให้ผู้บริหารเข้าใจข้อจำกัดในการทำงาน หรือเพียงต้องการรู้ว่าความคิดเห็นของเขามีความสำคัญ การรับฟังอย่างตั้งใจจึงไม่ได้ช่วยเพียงให้เราเข้าใจปัญหามากขึ้น แต่ยังช่วยสร้างความไว้วางใจที่เป็นพื้นฐานของการทำงานร่วมกัน

4. การชนะข้อโต้แย้ง อาจทำให้สูญเสียสิ่งที่สำคัญกว่า

ในการสนทนาที่มีความคิดเห็นแตกต่างกัน เรามักให้ความสำคัญกับการพิสูจน์ว่าใครถูกและใครผิด โดยเฉพาะในองค์กรที่มีโครงสร้างการบังคับบัญชาชัดเจน ผู้บริหารอาจสามารถใช้ตำแหน่งหรืออำนาจในการตัดสินใจเพื่อยุติข้อโต้แย้งได้อย่างรวดเร็ว แต่การทำให้อีกฝ่ายหยุดพูด ไม่ได้หมายความว่าเขาเปลี่ยนความคิดเห็นหรือยอมรับการตัดสินใจนั้นด้วยความเข้าใจ

แนวคิดสำคัญของ The Next Conversation คือการเปลี่ยนเป้าหมายจากการเอาชนะข้อโต้แย้งมาเป็นการสร้างบทสนทนาที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น เพราะแม้เราจะสามารถพิสูจน์ว่าอีกฝ่ายคิดผิดได้สำเร็จ แต่หากเขารู้สึกเสียหน้า ถูกดูถูก หรือไม่ได้รับการเคารพ ความสัมพันธ์หลังจากนั้นอาจได้รับผลกระทบ และส่งผลต่อความร่วมมือในอนาคต

ลองนึกถึงผู้บริหารที่สามารถตอบโต้พนักงานได้ทุกข้อจนไม่มีใครกล้าแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม บรรยากาศอาจดูสงบและทุกคนเห็นพ้องกับการตัดสินใจ แต่ความเงียบนั้นไม่ได้หมายความว่าทุกคนเห็นด้วยเสมอไป ในระยะยาว องค์กรอาจสูญเสียโอกาสในการรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่าง ซึ่งบางครั้งเป็นข้อมูลสำคัญที่ช่วยป้องกันความผิดพลาดในการตัดสินใจ

ผู้บริหารที่ดีจึงควรให้ความสำคัญกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นหลังจากบทสนทนาจบลง มากกว่าความพึงพอใจชั่วคราวจากการเป็นฝ่ายชนะ

5. การรักษาความสัมพันธ์ ไม่ได้หมายถึงการยอมทุกอย่าง

การให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์อาจทำให้บางคนเข้าใจว่าต้องหลีกเลี่ยงความขัดแย้งหรือยอมตามความต้องการของผู้อื่นอยู่เสมอ แต่ความสัมพันธ์ที่ดีไม่สามารถสร้างขึ้นจากการยอมรับทุกเรื่องโดยไม่มีขอบเขต เพราะท้ายที่สุดอาจนำไปสู่ความไม่พอใจ ความคาดหวังที่ไม่สมเหตุสมผล และความขัดแย้งที่รุนแรงกว่าเดิม

Fisher ให้ความสำคัญกับการกำหนดขอบเขต หรือ Boundaries ในการสื่อสาร เราสามารถแสดงความเข้าใจต่อความต้องการของอีกฝ่าย พร้อมกับอธิบายข้อจำกัดและสิ่งที่เราสามารถทำได้อย่างชัดเจน ตัวอย่างเช่น เมื่อลูกค้าต้องการให้ดำเนินการบางอย่างที่อยู่นอกเหนือข้อตกลง ผู้บริหารสามารถรับฟังความต้องการ อธิบายข้อจำกัด และเสนอทางเลือกที่เหมาะสม โดยไม่จำเป็นต้องตอบตกลงเพียงเพราะต้องการรักษาความสัมพันธ์

การกำหนดขอบเขตยังมีความสำคัญในการบริหารพนักงาน ผู้บริหารสามารถแสดงความเข้าใจต่อปัญหาส่วนตัวของพนักงาน พร้อมกับยืนยันมาตรฐานการทำงานที่องค์กรต้องรักษาไว้ได้ ความเห็นอกเห็นใจและความรับผิดชอบจึงสามารถดำเนินไปพร้อมกัน โดยอาศัยการสื่อสารที่ชัดเจนและเคารพซึ่งกันและกัน

6. เปลี่ยนคำถาม เพื่อเปลี่ยนคุณภาพของบทสนทนา

คำถามที่เราเลือกใช้มีผลต่อความรู้สึกและวิธีตอบสนองของคู่สนทนาอย่างมาก โดยเฉพาะในการให้ Feedback หรือการพูดคุยเกี่ยวกับความผิดพลาดในการทำงาน คำถามบางลักษณะอาจทำให้อีกฝ่ายรู้สึกว่ากำลังถูกกล่าวโทษ ขณะที่คำถามอีกลักษณะหนึ่งช่วยเปิดโอกาสให้เกิดการอธิบายข้อเท็จจริงและการเรียนรู้ร่วมกัน

ตัวอย่างเช่น เมื่อเกิดความผิดพลาดในการทำงาน แทนที่จะเริ่มต้นด้วยคำถามว่า “ทำไมถึงปล่อยให้เกิดเรื่องแบบนี้ขึ้น” ผู้บริหารอาจเปลี่ยนเป็น “ช่วยอธิบายหน่อยว่าเกิดอะไรขึ้น และมีปัจจัยอะไรที่ทำให้เกิดปัญหานี้” แม้ทั้งสองคำถามต้องการค้นหาสาเหตุของปัญหาเหมือนกัน แต่วิธีตั้งคำถามอาจส่งผลต่อความรู้สึกของผู้ตอบแตกต่างกันอย่างมาก

แนวทางนี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ผู้บริหารยังคงต้องตรวจสอบข้อเท็จจริง ประเมินผลกระทบ และดำเนินการแก้ไขอย่างเหมาะสม แต่การเริ่มต้นด้วยคำถามที่เปิดโอกาสให้เกิดการอธิบาย อาจช่วยให้ได้รับข้อมูลที่ครบถ้วนมากกว่า และทำให้การแก้ไขปัญหามุ่งไปสู่การปรับปรุงระบบและพฤติกรรมการทำงาน แทนที่จะจบลงเพียงการค้นหาคนที่ต้องรับผิด

7. บทสนทนาที่ยาก เป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบของผู้บริหาร

ในชีวิตการทำงาน ผู้บริหารไม่สามารถหลีกเลี่ยงบทสนทนาที่ยากได้ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการแจ้งผลการประเมินที่ต่ำกว่าความคาดหวัง การปฏิเสธการปรับเงินเดือน การเจรจาเรื่องผลประโยชน์ หรือการพูดคุยกับพนักงานเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ต้องปรับปรุง บทสนทนาเหล่านี้อาจสร้างความไม่สบายใจให้กับทั้งสองฝ่าย แต่การหลีกเลี่ยงหรือเลื่อนออกไปเรื่อย ๆ อาจทำให้ปัญหาสะสมและยากต่อการแก้ไข

หลักการทั้งสามของ Fisher สามารถนำมาใช้ร่วมกันได้อย่างเป็นระบบ เริ่มจากการควบคุมอารมณ์และปฏิกิริยาของตัวเอง จากนั้นสื่อสารข้อเท็จจริงและจุดยืนอย่างชัดเจน และสุดท้ายคือการรับฟังและพยายามสร้างความเข้าใจร่วมกัน ผู้บริหารไม่จำเป็นต้องทำให้ทุกบทสนทนาจบลงด้วยความพึงพอใจของทุกฝ่าย แต่ควรทำให้อีกฝ่ายรู้สึกว่าได้รับการรับฟัง ได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม และเข้าใจเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจ

เมื่อผู้บริหารสามารถจัดการบทสนทนาที่ยากได้อย่างเหมาะสม ความขัดแย้งอาจกลายเป็นโอกาสในการสร้างความเข้าใจ ปรับความคาดหวัง และพัฒนาความสัมพันธ์ให้ดีขึ้น ความสามารถนี้จึงไม่ใช่เพียงทักษะการพูด แต่เป็นส่วนสำคัญของการบริหารคนและการทำงานร่วมกับผู้อื่น

8. ความสำเร็จของการสนทนา วัดจากสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น

ในโลกธุรกิจ ผู้บริหารจำนวนมากได้รับการฝึกฝนให้วิเคราะห์ปัญหา ใช้เหตุผลในการตัดสินใจ และเจรจาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด แต่ทักษะอีกด้านหนึ่งที่มีความสำคัญไม่แพ้กัน คือความสามารถในการรักษาความสัมพันธ์กับคนที่มีความคิดเห็นแตกต่างจากเรา

เราอาจเคยพบผู้บริหารบางคนที่มีความรู้ความสามารถสูง สามารถอธิบายเหตุผลได้อย่างชัดเจน และมักเป็นฝ่ายถูกต้องในการถกเถียง แต่กลับมีปัญหาในการทำงานร่วมกับผู้อื่น ในทางกลับกัน ผู้บริหารบางคนอาจไม่ได้พยายามเป็นฝ่ายพูดมากที่สุดหรือแสดงความเห็นในทุกเรื่อง แต่สามารถทำให้คนรอบข้างรู้สึกสบายใจที่จะพูดคุย กล้าแสดงความคิดเห็น และพร้อมร่วมมือแม้ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

ความแตกต่างอาจไม่ได้อยู่ที่ความสามารถในการใช้เหตุผลเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ความเข้าใจว่าการสนทนาไม่ใช่การแข่งขันที่ต้องมีผู้ชนะและผู้แพ้เสมอไป เพราะในความสัมพันธ์ระยะยาว ความไว้วางใจ ความเคารพ และความเต็มใจที่จะร่วมมือกัน ล้วนมีคุณค่ามากกว่าชัยชนะจากการโต้เถียงเพียงครั้งเดียว

แนวคิดจาก The Next Conversation จึงชวนให้ผู้บริหารกลับมาทบทวนวิธีการสื่อสารของตัวเอง ตั้งแต่การเลือกใช้คำพูด น้ำเสียง การตั้งคำถาม ไปจนถึงการรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่าง เพราะรายละเอียดเล็ก ๆ เหล่านี้มีส่วนกำหนดว่าอีกฝ่ายจะรู้สึกอย่างไร และจะยังต้องการสนทนากับเราอีกหรือไม่

ท้ายที่สุด ความสามารถในการสื่อสารของผู้บริหารอาจไม่ได้วัดจากจำนวนครั้งที่สามารถทำให้ผู้อื่นยอมรับว่าตัวเองถูกต้อง แต่วัดจากความสามารถในการพูดคุยเรื่องที่ยาก โดยยังคงรักษาความเคารพ ความไว้วางใจ และความร่วมมือระหว่างกันได้

เพราะบทสนทนาที่ดีที่สุดอาจไม่ใช่บทสนทนาที่เรามีคำพูดสุดท้าย แต่เป็นบทสนทนาที่ทำให้อีกฝ่ายยังอยากกลับมาพูดคุยกับเราอีกครั้ง