ทีมที่ยอดเยี่ยม คือทีมที่ทำให้ทุกคนเก่งขึ้นด้วยกัน

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

7 November 2026

Great Teams Make Each Other Better and Keep Getting Better

องค์กรส่วนใหญ่ต้องการคนเก่ง ผู้บริหารจึงให้ความสำคัญกับการสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถ การพัฒนาทักษะ การกำหนดเป้าหมาย และการประเมินผลงานรายบุคคล ด้วยความเชื่อว่าเมื่อมีคนเก่งมากขึ้น องค์กรย่อมมีผลงานดีขึ้นตามไปด้วย อย่างไรก็ตาม เราอาจพบว่าบางองค์กรมีบุคลากรที่เก่งแทบทุกตำแหน่ง กลับทำงานร่วมกันได้อย่างจำกัด ขณะที่บางองค์กรมีทีมงานที่ความสามารถแตกต่างกัน แต่สามารถสร้างผลงานที่โดดเด่นได้อย่างต่อเนื่อง

คำถามที่น่าสนใจจึงอยู่ที่ว่า อะไรทำให้คนธรรมดากลุ่มหนึ่งสามารถทำงานร่วมกันจนกลายเป็นทีมที่ยอดเยี่ยมได้?

Ron Friedman นักจิตวิทยาองค์กรและผู้เขียนหนังสือ Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams ศึกษาพฤติกรรมการทำงานของบุคลากรมากกว่า 6,000 คนจากหลากหลายอุตสาหกรรม เพื่อค้นหาว่าอะไรคือความแตกต่างระหว่างทีมทั่วไปกับทีมที่มีผลงานยอดเยี่ยม

จากการศึกษาดังกล่าว Friedman พบว่าทีมที่มีประสิทธิภาพสูงมีคุณลักษณะร่วมกันหลายประการ โดยมีสองเรื่องที่น่าสนใจเป็นพิเศษ คือ สมาชิกในทีมช่วยทำให้กันและกันเก่งขึ้น (Make Each Other Better) และ ทีมพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง แม้จะมีผลงานดีอยู่แล้ว (Keep Getting Better)

แนวคิดทั้งสองเรื่องนี้เปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับการสร้างทีม จากการพยายามทำให้แต่ละคนเก่งที่สุด ไปสู่การสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนสามารถช่วยกันพัฒนา และทำให้ทีมโดยรวมก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง

1. ทีมที่ยอดเยี่ยมไม่ได้มีเพียงคนเก่ง แต่สมาชิกทำให้กันและกันเก่งขึ้น

ผลการศึกษาของ Friedman พบว่า 94% ของสมาชิกในกลุ่ม Superteams เห็นด้วยว่าเพื่อนร่วมทีมเป็นแรงกระตุ้นให้ตนเองทำงานอย่างเต็มความสามารถ ขณะที่ 82% ระบุว่าเมื่อเกิดปัญหาหรือความผิดพลาด พวกเขากังวลว่าจะทำให้เพื่อนร่วมทีมผิดหวังมากกว่าทำให้หัวหน้าผิดหวัง

ตัวเลขทั้งสองสะท้อนลักษณะสำคัญของทีมที่มีผลงานยอดเยี่ยม นั่นคือแรงจูงใจในการทำงานไม่ได้เกิดจากคำสั่งของผู้บริหาร การประเมินผลงาน หรือผลตอบแทนเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก ความรับผิดชอบที่มีต่อกัน และความต้องการที่จะทำหน้าที่ของตนเองให้ดีที่สุด เพราะรู้ว่าความสำเร็จของเพื่อนร่วมทีมขึ้นอยู่กับผลงานของเราด้วย

ลองนึกถึงทีมที่ทุกคนมีความรับผิดชอบสูง ตั้งใจทำงาน มีมาตรฐานในการส่งมอบผลงาน และพร้อมช่วยเหลือกัน เมื่อเราอยู่ท่ามกลางคนเหล่านี้ เรามักอยากพัฒนาตัวเองให้ดีขึ้นโดยธรรมชาติ เพราะต้องการมีส่วนร่วมในความสำเร็จของทีม และไม่อยากเป็นคนที่ทำให้ผู้อื่นต้องรับภาระเพิ่มขึ้น

ในทางกลับกัน หากสมาชิกแต่ละคนสนใจเฉพาะผลงานของตนเอง แม้ทุกคนจะมีความสามารถสูง ทีมก็อาจไม่สามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่ได้อย่างเต็มที่

ความแตกต่างของทีมที่ยอดเยี่ยมจึงไม่ได้อยู่ที่ว่าใครเก่งที่สุด แต่อยู่ที่สมาชิกแต่ละคนช่วยทำให้คนรอบข้างเก่งขึ้นได้มากเพียงใด

2. จากความรับผิดชอบต่อหัวหน้า สู่ความรับผิดชอบต่อเพื่อนร่วมทีม

องค์กรส่วนใหญ่ออกแบบระบบความรับผิดชอบในลักษณะจากบนลงล่าง ผู้บริหารกำหนดเป้าหมาย หัวหน้างานติดตามความคืบหน้า และพนักงานรายงานผลการดำเนินงานตามลำดับสายบังคับบัญชา ระบบเช่นนี้มีความสำคัญต่อการบริหารองค์กร แต่ทีมที่ยอดเยี่ยมยังมีความรับผิดชอบอีกรูปแบบหนึ่งที่เกิดขึ้นระหว่างสมาชิกด้วยกันเอง เรียกว่า Peer Accountability

Peer Accountability เกิดขึ้นเมื่อสมาชิกตระหนักว่างานของตนเองส่งผลต่อความสำเร็จของผู้อื่น ทุกคนจึงมีความตั้งใจที่จะรักษามาตรฐานและทำตามสิ่งที่ตกลงร่วมกัน โดยไม่จำเป็นต้องรอให้หัวหน้าคอยติดตามหรือกระตุ้นอยู่ตลอดเวลา

ตัวอย่างเช่น เมื่อสมาชิกคนหนึ่งรับผิดชอบข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของทีม เขาจะให้ความสำคัญกับความถูกต้องและการส่งมอบตรงเวลา เพราะเข้าใจว่าเพื่อนร่วมงานต้องนำข้อมูลนั้นไปใช้ต่อ ความรับผิดชอบจึงเกิดจากความเข้าใจถึงผลกระทบของงาน มากกว่าความกังวลว่าจะถูกตำหนิหากทำงานล่าช้า

อย่างไรก็ตาม ความรับผิดชอบต่อกันควรเกิดจากความไว้วางใจและความเคารพ ไม่ใช่แรงกดดันจากเพื่อนร่วมงานจนทำให้สมาชิกไม่กล้าขอความช่วยเหลือหรือยอมรับข้อผิดพลาด ทีมที่ดีต้องสามารถรักษามาตรฐานการทำงานที่สูง พร้อมกับสร้างบรรยากาศที่ทุกคนกล้าพูดถึงปัญหาและร่วมกันแก้ไข

หน้าที่ของผู้นำจึงไม่ใช่เพียงทำให้ทุกคนรับผิดชอบต่อหัวหน้า แต่ต้องสร้างความเข้าใจว่า ความสำเร็จของแต่ละคนเชื่อมโยงกับความสำเร็จของคนอื่นในทีมอย่างไร

3. การช่วยให้เพื่อนร่วมทีมเก่งขึ้น คือความรับผิดชอบของทุกคน

เมื่อพูดถึงการพัฒนาบุคลากร เรามักนึกถึงการฝึกอบรม การส่งพนักงานเข้าร่วมหลักสูตร หรือการมอบหมายให้หัวหน้าทำหน้าที่สอนงาน แต่ในความเป็นจริง การเรียนรู้จำนวนมากเกิดขึ้นระหว่างการทำงานประจำวัน ผ่านการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การขอคำแนะนำ การแก้ปัญหาร่วมกัน และการได้รับ Feedback จากเพื่อนร่วมงาน

Friedman อธิบายว่า Superteams มีวัฒนธรรมที่สมาชิกช่วยกันพัฒนาความสามารถอย่างต่อเนื่อง การให้ Feedback ไม่ได้เป็นหน้าที่ของหัวหน้าเพียงคนเดียว สมาชิกสามารถขอความคิดเห็นจากเพื่อนร่วมทีม และช่วยกันค้นหาวิธีทำงานที่ดีกว่าเดิม

ลองพิจารณาความแตกต่างระหว่างพนักงานสองคนที่มีความสามารถใกล้เคียงกัน คนแรกทำงานของตนเองได้ดีมาก แต่ไม่ค่อยแบ่งปันความรู้หรือให้คำแนะนำผู้อื่น ส่วนอีกคนทำงานได้ดีเช่นกัน และยังช่วยให้เพื่อนร่วมงานเข้าใจปัญหา สอนวิธีคิด แนะนำแนวทางแก้ไข และแบ่งปันประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์

หากพิจารณาเฉพาะผลงานรายบุคคล ทั้งสองคนอาจได้รับการประเมินใกล้เคียงกัน แต่หากมองในระดับทีม คนที่สองกำลังสร้างคุณค่าเพิ่มเติมด้วยการยกระดับความสามารถของคนรอบข้าง และทำให้ความรู้ไม่ได้จำกัดอยู่กับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

องค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับพฤติกรรมที่ช่วยให้ผู้อื่นเติบโต ไม่ว่าจะเป็นการแบ่งปันความรู้ การให้คำปรึกษา การช่วยแก้ปัญหาที่อยู่นอกเหนือความรับผิดชอบของตนเอง หรือการเปิดโอกาสให้เพื่อนร่วมงานได้เรียนรู้จากงานที่ท้าทาย

คนเก่งสร้างผลงานที่ดีให้กับตัวเอง ส่วนคนที่ทำให้คนอื่นเก่งขึ้น กำลังสร้างความสามารถให้กับทั้งองค์กร

4. ความสำเร็จในวันนี้ ไม่ได้รับประกันความสำเร็จในวันพรุ่งนี้

อีกหนึ่งคุณลักษณะสำคัญของ Superteams คือการพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าทีมจะประสบความสำเร็จและมีผลงานอยู่ในระดับดีแล้วก็ตาม

Friedman พบว่า Superteams ทดลองแนวทางการทำงานใหม่บ่อยกว่าทีมทั่วไปประมาณ 48% สิ่งที่น่าสนใจคือการทดลองเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะเวลาที่มีปัญหา แต่เกิดขึ้นแม้วิธีการเดิมจะยังสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้

ในองค์กรทั่วไป เมื่อทีมประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เรามักให้ความสำคัญกับการรักษามาตรฐานและทำสิ่งเดิมซ้ำเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ใกล้เคียงกัน แนวทางนี้ช่วยสร้างความสม่ำเสมอในการดำเนินงาน แต่หากองค์กรหยุดตั้งคำถามถึงวิธีการทำงานที่ใช้อยู่ ก็อาจพลาดโอกาสในการพัฒนาประสิทธิภาพหรือสร้างคุณค่าในรูปแบบใหม่

ทีมที่ยอดเยี่ยมจึงไม่ได้ถามเพียงว่า ผลงานของเราเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ แต่ยังถามต่อไปว่า เราจะทำสิ่งนี้ให้ดีขึ้นได้อีกอย่างไร มีวิธีใดที่สามารถลดขั้นตอน ลดความผิดพลาด เพิ่มประสิทธิภาพ หรือสร้างประสบการณ์ที่ดีขึ้นให้กับลูกค้าได้หรือไม่

บางครั้งการพัฒนาอาจไม่ได้เกิดจากการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ แต่เกิดจากการปรับปรุงกระบวนการเล็ก ๆ ที่ทำอย่างต่อเนื่อง เมื่อสมาชิกทุกคนช่วยกันค้นหาโอกาสในการปรับปรุง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นย่อมสะสมและขยายผลไปทั่วทั้งองค์กร

ทีมที่มีผลงานดีพยายามรักษามาตรฐาน ส่วนทีมที่ยอดเยี่ยมพยายามยกระดับมาตรฐานของตัวเองอยู่เสมอ

5. วัฒนธรรมการทดลอง เริ่มต้นจากผู้นำที่ยอมรับว่าตัวเองไม่ได้รู้ทุกอย่าง

การพัฒนาอย่างต่อเนื่องจำเป็นต้องอาศัยความกล้าที่จะทดลองสิ่งใหม่ ซึ่งหมายความว่าองค์กรต้องยอมรับได้ว่าการทดลองบางครั้งอาจไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่คาดหวัง

Friedman พบว่าผู้นำของ Superteams มีแนวโน้มสนับสนุนการกล้าลองสิ่งใหม่อย่างมีเหตุผล แม้ผลลัพธ์จะไม่ประสบความสำเร็จ มากกว่าผู้นำของทีมทั่วไปถึงสามเท่า พฤติกรรมดังกล่าวช่วยให้สมาชิกกล้าเสนอแนวคิดและค้นหาวิธีทำงานใหม่ ๆ แทนที่จะเลือกทำเฉพาะสิ่งที่มั่นใจว่าจะไม่ผิดพลาด

ผู้นำมีบทบาทสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมนี้ โดยเริ่มต้นจากการยอมรับว่าตนเองไม่จำเป็นต้องมีคำตอบสำหรับทุกเรื่อง เปิดรับความคิดเห็นจากสมาชิก และแสดงให้เห็นว่าความผิดพลาดจากการทดลองอย่างรอบคอบสามารถนำมาใช้เป็นบทเรียนเพื่อพัฒนาได้

การยอมรับความผิดพลาดไม่ได้หมายถึงการลดมาตรฐานความรับผิดชอบ โดยเฉพาะงานที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัย กฎหมาย หรือความเสี่ยงสำคัญขององค์กร การทดลองต้องอยู่ภายใต้ขอบเขตที่เหมาะสม มีการประเมินความเสี่ยง และมีแนวทางควบคุมผลกระทบอย่างชัดเจน

สิ่งสำคัญคือผู้นำต้องสามารถแยกความแตกต่างระหว่างความผิดพลาดจากความประมาท กับผลลัพธ์ที่ไม่เป็นไปตามคาดจากการทดลองที่มีการเตรียมการอย่างเหมาะสม เพราะหากพนักงานรู้สึกว่าทุกความผิดพลาดจะนำไปสู่การตำหนิ พวกเขาย่อมเลือกวิธีทำงานที่ปลอดภัยสำหรับตนเองมากกว่าการแสวงหาแนวทางที่ดีกว่าสำหรับองค์กร

องค์กรที่ต้องการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ต้องสร้างพื้นที่ให้คนกล้าคิด กล้าถาม และกล้าทดลอง โดยยังรักษามาตรฐานความรับผิดชอบไว้ได้

6. เปลี่ยนบทบาทผู้นำ จากผู้ควบคุมผลงาน สู่ผู้สร้างการเติบโตของทีม

หากเราต้องการสร้างทีมที่สมาชิกทำให้กันและกันเก่งขึ้น และสามารถพัฒนาอย่างต่อเนื่อง บทบาทของผู้นำก็จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย

การบริหารทีมไม่ได้มีเพียงการกำหนดเป้าหมาย มอบหมายงาน ติดตาม KPI และประเมินผลสำเร็จ แต่ยังรวมถึงการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้คนทำงานร่วมกันได้ดี มีโอกาสเรียนรู้จากกัน และรู้สึกว่าความสำเร็จของทีมเป็นความรับผิดชอบร่วมกัน

ผู้นำสามารถเริ่มต้นจากการปรับวิธีการประชุมทีม แทนที่จะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการรายงานความคืบหน้าของงาน อาจเปิดโอกาสให้สมาชิกแลกเปลี่ยนสิ่งที่เรียนรู้ ปัญหาที่ต้องการความช่วยเหลือ และแนวทางใหม่ที่อยากทดลอง รวมทั้งส่งเสริมให้สมาชิกให้คำแนะนำแก่กันโดยตรง

นอกจากนี้ องค์กรควรให้การยอมรับกับพนักงานที่ช่วยพัฒนาความสามารถของผู้อื่น ไม่ใช่เฉพาะผู้ที่สร้างผลงานรายบุคคลได้สูงที่สุด เพราะพฤติกรรมที่องค์กรให้คุณค่าและยกย่อง จะค่อย ๆ กลายเป็นบรรทัดฐานของการทำงานร่วมกัน

เมื่อสมาชิกเห็นว่าการช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน การแบ่งปันความรู้ และการพัฒนาวิธีทำงานได้รับการยอมรับ พฤติกรรมเหล่านี้ย่อมมีโอกาสเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง และกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

สิ่งที่ผู้นำควรพิจารณาจึงไม่ได้มีเพียงคำถามว่า วันนี้ทีมของเราทำผลงานได้ดีเพียงใด แต่ควรถามเพิ่มเติมว่า สมาชิกในทีมได้ช่วยให้กันและกันเก่งขึ้นอย่างไร และทีมของเรามีความสามารถเพิ่มขึ้นจากเมื่อปีที่แล้วมากเพียงใด

บทสรุป: ความสำเร็จที่ยั่งยืน เกิดจากทีมที่เติบโตไปด้วยกัน

แนวคิดจากหนังสือ Superteams ชวนให้เราทบทวนความหมายของการมีทีมที่ยอดเยี่ยม เพราะผลการดำเนินงานที่ดีในช่วงเวลาหนึ่ง อาจยังไม่เพียงพอที่จะสะท้อนความแข็งแกร่งของทีมในระยะยาว

ทีมที่ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนต้องมีความสามารถในการทำให้สมาชิกแต่ละคนแสดงศักยภาพได้ดีที่สุด พร้อมกับสร้างความสามารถใหม่ให้กับทีมอย่างต่อเนื่อง

เมื่อสมาชิกมีความรับผิดชอบต่อกัน พวกเขาจะช่วยกันรักษามาตรฐาน เมื่อสมาชิกเต็มใจแบ่งปันความรู้ ทุกคนจะมีโอกาสพัฒนา และเมื่อทีมเปิดรับความคิดเห็นและกล้าทดลองวิธีการใหม่ ความสำเร็จในวันนี้ก็จะกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาในวันต่อไป

สำหรับผู้บริหาร การสร้างทีมที่ยอดเยี่ยมจึงไม่ใช่เพียงการสรรหาคนที่มีความสามารถสูงที่สุดมาอยู่ด้วยกัน แต่เป็นการสร้างวัฒนธรรมที่คนเก่งเต็มใจช่วยให้คนอื่นเก่งขึ้น และทุกคนเชื่อว่าตนเองยังสามารถพัฒนาได้อีก

ท้ายที่สุด ความสำเร็จของผู้นำอาจไม่ได้วัดจากจำนวนคนเก่งที่อยู่ภายใต้การบริหารของตนเองเพียงอย่างเดียว แต่วัดจากจำนวนคนที่เติบโตและมีความสามารถมากขึ้น เพราะได้มีโอกาสทำงานร่วมกันในทีมที่เราสร้างขึ้น

เพราะทีมที่ยอดเยี่ยม ไม่ใช่ทีมที่มีคนเก่งที่สุด แต่คือทีมที่ทุกคนช่วยทำให้กันและกันเก่งขึ้น และไม่เคยหยุดพัฒนาไปด้วยกัน