Building a Mentoring Culture: การสร้างองค์กรที่เติบโตผ่านการพัฒนาคน

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

5 November 2026

ทุกองค์กรต้องการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ความสามารถ และความพร้อมที่จะรับผิดชอบงานที่ท้าทายมากขึ้น เราจึงเห็นองค์กรลงทุนกับหลักสูตรฝึกอบรม Leadership Development และกิจกรรมพัฒนาศักยภาพพนักงานอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ยังมีแหล่งเรียนรู้อีกแห่งหนึ่งที่มีคุณค่าอย่างมาก นั่นคือความรู้และประสบการณ์ที่สะสมอยู่ในตัวบุคลากรขององค์กรเอง

ผู้บริหารและพนักงานที่มีประสบการณ์มักผ่านสถานการณ์ที่หลากหลาย ทั้งความสำเร็จ ความผิดพลาด การตัดสินใจที่ยากลำบาก และบทเรียนจากการทำงานร่วมกับผู้คน ความรู้เหล่านี้สามารถช่วยให้คนรุ่นใหม่เรียนรู้ได้เร็วขึ้น หากองค์กรสามารถสร้างโอกาสให้เกิดการแบ่งปันอย่างเหมาะสม

Ken Blanchard และ Claire Diaz-Ortiz อธิบายไว้ในหนังสือ One Minute Mentoring: How to Find and Work with a Mentor—and Why You'll Benefit from Being One (2017) ว่า Mentoring เป็นความสัมพันธ์ที่สร้างประโยชน์ให้กับทั้ง Mentor และ Mentee ผู้มีประสบการณ์สามารถแบ่งปันความรู้และมุมมอง ขณะที่คนรุ่นใหม่ก็สามารถนำความคิดและประสบการณ์ที่แตกต่างมาช่วยให้ Mentor เรียนรู้ได้เช่นกัน

หนังสือเล่มนี้ไม่ได้กล่าวถึงเพียงวิธีค้นหา Mentor แต่ยังเสนอแนวทางสร้าง Mentoring Program ภายในองค์กร ผ่านหลักการที่เรียบง่ายและสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง

1. Start with Relationships, Not Procedures

ก่อนเริ่มโครงการ Mentoring องค์กรควรเข้าใจว่าความสัมพันธ์ที่ดีมีความสำคัญมากกว่าการกำหนดกระบวนการหรือขั้นตอนต่าง ๆ

ผู้เขียนอธิบายแนวคิด Essence Before Form โดยแยกความสัมพันธ์ออกเป็นสองส่วน ได้แก่ Essence ซึ่งเกี่ยวข้องกับคุณค่า ความเชื่อ และเป้าหมายของแต่ละคน และ Form ซึ่งหมายถึงรูปแบบการทำงานร่วมกัน เช่น ความถี่ในการพบปะ วิธีการสื่อสาร และข้อตกลงในการเรียนรู้

ผู้เขียนเสนอว่าควรเริ่มจาก Essence ก่อน Form เพราะแม้ Mentor จะมีประสบการณ์สูงหรือประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน ก็ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่เหมาะสมกับ Mentee ทุกคนได้

ในเรื่องเล่าของหนังสือ Josh พยายามค้นหา Mentor และได้พบผู้ที่มีประสบการณ์หลายคน แต่เขาไม่ได้เลือกจากตำแหน่งหรือความสำเร็จเพียงอย่างเดียว เขาให้ความสำคัญกับความเข้าใจและความสอดคล้องของคุณค่าระหว่างกัน ก่อนตัดสินใจสร้างความสัมพันธ์กับ Diane

แนวคิดนี้มีความสำคัญต่อการจัดทำ Mentoring Program เพราะการจับคู่คนสองคนเข้าด้วยกันเป็นเพียงจุดเริ่มต้น ความสำเร็จของความสัมพันธ์ขึ้นอยู่กับความเต็มใจที่จะเรียนรู้ร่วมกัน ความไว้วางใจ และความเข้าใจในเป้าหมายของอีกฝ่าย

องค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับการสร้างความเข้าใจระหว่าง Mentor และ Mentee ก่อนเข้าสู่กระบวนการพัฒนาอย่างเป็นทางการ

2. Establish a Structured Mentoring Program

ในบท Creating a Mentoring Program in Your Organization ผู้เขียนเสนอแนวทางเริ่มต้นโครงการ Mentoring โดยทำงานร่วมกับฝ่าย Human Resources เพื่อจัดให้มีโครงสร้างและแนวปฏิบัติที่เหมาะสม

หัวใจสำคัญคือการทำให้ผู้เข้าร่วมเข้าใจว่าความสัมพันธ์ Mentoring ควรดำเนินไปอย่างไร โดยใช้ MENTOR Model เป็นแนวทางร่วมกัน

ผู้เขียนยังแนะนำให้องค์กรกำหนดข้อตกลงพื้นฐาน เช่น ความถี่ในการพบปะ ระยะเวลาของความสัมพันธ์ และช่วงเวลาสำหรับทบทวนความก้าวหน้า เพื่อให้โครงการมีความต่อเนื่อง

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างเหล่านี้ควรช่วยสนับสนุนความสัมพันธ์ ไม่ใช่กลายเป็นภาระทางการบริหารที่ทำให้การ Mentoring สูญเสียความเป็นธรรมชาติ

หนังสือเสนอ MENTOR Model ซึ่งประกอบด้วยหลักการ 6 ประการ

M – Mission: Define the Purpose

ความสัมพันธ์ Mentoring ควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายร่วมกันว่า ทั้งสองฝ่ายต้องการบรรลุอะไรจากการเรียนรู้ครั้งนี้

เป้าหมายอาจเกี่ยวข้องกับการค้นหาทิศทางอาชีพ การพัฒนาความสามารถ หรือการสร้างความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องการทำในอนาคต

ผู้เขียนแนะนำให้ Mentor และ Mentee ร่วมกันเขียน Mission Statement ที่กระชับและมีความหมาย เพื่อใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาความสัมพันธ์

การมีเป้าหมายร่วมกันช่วยให้การ Mentoring มีทิศทาง และสามารถกลับมาทบทวนความก้าวหน้าได้ในภายหลัง

E – Engagement: Agree on How to Work Together

เมื่อมีเป้าหมายแล้ว ทั้งสองฝ่ายควรตกลงรูปแบบการติดต่อและการพบปะที่เหมาะสม

ผู้เขียนอธิบายว่าการ Mentoring ไม่จำเป็นต้องเกิดจากการพบกันแบบตัวต่อตัวทุกครั้ง อาจใช้การพูดคุยทางโทรศัพท์หรือการสื่อสารออนไลน์ได้เช่นกัน

สิ่งสำคัญคือการรักษาความต่อเนื่องและความรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตกลงร่วมกัน

Mentor และ Mentee ควรพิจารณาว่าจะพบกันบ่อยเพียงใด ใช้เวลาแต่ละครั้งอย่างไร และจะสื่อสารระหว่างการพบกันด้วยวิธีใด

การกำหนดแนวทางเหล่านี้ตั้งแต่เริ่มต้นช่วยลดความไม่ชัดเจนและทำให้ทั้งสองฝ่ายสามารถจัดสรรเวลาได้อย่างเหมาะสม

N – Network: Share Connections and Experiences

Mentoring ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงความรู้และประสบการณ์ของ Mentor คนเดียว

ผู้เขียนอธิบายว่าการแบ่งปันเครือข่ายความสัมพันธ์สามารถช่วยเปิดโอกาสให้ Mentee ได้เรียนรู้จากบุคคลอื่นที่มีความรู้หรือประสบการณ์ในด้านที่สนใจ

ในเรื่องเล่า Diane แนะนำ Josh ให้รู้จักผู้ที่ทำงานด้าน Communications เพื่อให้เขาได้เข้าใจลักษณะงานและโอกาสทางอาชีพมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม การแบ่งปันเครือข่ายต้องอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจและการเคารพความสัมพันธ์ของผู้อื่น

ผู้เขียนยังเน้นว่าการแลกเปลี่ยนเครือข่ายสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งสองทาง เพราะ Mentee เองก็อาจมีความรู้หรือความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ต่อ Mentor ได้เช่นกัน

T – Trust: Build Trust Through Honesty

ความไว้วางใจเป็นพื้นฐานสำคัญของความสัมพันธ์ Mentoring

ผู้เขียนให้ความสำคัญกับความจริงใจ การรักษาคำมั่นสัญญา ความสม่ำเสมอในการติดต่อ และการยอมรับความผิดพลาด

ความสัมพันธ์ที่ดีควรทำให้ทั้ง Mentor และ Mentee สามารถพูดถึงความต้องการ ความกังวล และความคิดเห็นของตนเองได้อย่างเปิดเผย

ในเรื่องเล่า Josh ทำผิดพลาดระหว่างการใช้โอกาสที่ Diane ช่วยแนะนำให้เขารู้จักบุคคลอื่น แต่เมื่อเขายอมรับและรับผิดชอบต่อสิ่งที่เกิดขึ้น ความจริงใจกลับช่วยรักษาความไว้วางใจระหว่างทั้งสองคน

เหตุการณ์นี้สะท้อนว่าความไว้วางใจไม่ได้หมายถึงการไม่เคยผิดพลาด แต่รวมถึงความสามารถในการยอมรับและเรียนรู้จากความผิดพลาดด้วย

O – Opportunity: Create Opportunities for Growth

การ Mentoring ที่ดีควรนำไปสู่โอกาสในการพัฒนา ไม่ใช่หยุดอยู่เพียงการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

ผู้เขียนอธิบายว่า Mentor สามารถช่วยให้ Mentee มองเห็นโอกาสใหม่ ๆ ทั้งด้านการเรียนรู้ การพบปะผู้คน และเส้นทางอาชีพ

ในเรื่องเล่า Josh ค้นพบความสนใจด้าน Communications และได้รับโอกาสในการเปลี่ยนเส้นทางการทำงานไปสู่สิ่งที่สอดคล้องกับความต้องการของตนเองมากขึ้น

ขณะเดียวกัน Diane ก็ได้เรียนรู้และทบทวนทิศทางชีวิตของตนเองผ่านความสัมพันธ์กับ Josh

แนวคิดสำคัญคือ การ Mentoring สามารถเปิดโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายค้นพบความเป็นไปได้ที่อาจไม่เคยมองเห็นมาก่อน

R – Review and Renewal: Reflect and Move Forward

ขั้นตอนสุดท้ายคือการกลับมาทบทวนเป้าหมายและความก้าวหน้าของความสัมพันธ์

ผู้เขียนเสนอให้ Mentor และ Mentee กำหนดช่วงเวลาสำหรับประเมินว่า Mission ที่ตกลงร่วมกันบรรลุผลแล้วหรือยัง และมีสิ่งใดที่ควรปรับเปลี่ยน

หากบรรลุเป้าหมายแล้ว ทั้งสองฝ่ายอาจตัดสินใจสิ้นสุดความสัมพันธ์ในรูปแบบเดิม หรือกำหนดเป้าหมายใหม่เพื่อเรียนรู้ร่วมกันต่อไป

การ Mentoring จึงควรมีทั้งจุดเริ่มต้นที่ชัดเจนและโอกาสในการทบทวนความสำเร็จ

3. Mentoring Is a Two-Way Learning Experience

แนวคิดหนึ่งที่ผู้เขียนให้ความสำคัญเป็นพิเศษคือ การ Mentoring ไม่ใช่ความสัมพันธ์ที่คนมีประสบการณ์เป็นผู้ให้ และคนรุ่นใหม่เป็นผู้รับเพียงฝ่ายเดียว

หนังสือสะท้อนแนวคิดนี้ผ่านความสัมพันธ์ของ Josh และ Diane ซึ่งมีประสบการณ์และช่วงวัยแตกต่างกัน

Josh ได้รับความรู้และคำแนะนำที่ช่วยให้เขาค้นพบทิศทางอาชีพ ขณะที่ Diane ได้รับมุมมองใหม่และกลับมาทบทวนความหมายของการทำงานและอนาคตของตนเอง

Ken Blanchard และ Claire Diaz-Ortiz เองก็เป็นตัวอย่างของความสัมพันธ์ Mentoring ระหว่างคนต่างรุ่น โดยทั้งสองพบว่าความแตกต่างด้านประสบการณ์สามารถสร้างโอกาสในการเรียนรู้ร่วมกัน

ดังนั้น การออกแบบ Mentoring Program จึงควรมองเห็นคุณค่าของผู้เข้าร่วมทั้งสองฝ่าย

Mentor สามารถแบ่งปันประสบการณ์ที่สะสมมายาวนาน ขณะที่ Mentee สามารถนำความรู้และมุมมองใหม่มาช่วยให้ Mentor ได้เรียนรู้เช่นกัน

แนวคิดนี้ทำให้ Mentoring เป็นมากกว่าการถ่ายทอดความรู้จากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง เพราะเป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนที่ช่วยให้ทุกคนมีโอกาสเติบโต

4. Make Mentoring Part of Everyday Learning

ชื่อหนังสือ One Minute Mentoring มีความหมายที่น่าสนใจ เพราะผู้เขียนต้องการสื่อว่าคำแนะนำที่มีคุณค่าไม่จำเป็นต้องใช้เวลานานเสมอไป

บางครั้งคำแนะนำสั้น ๆ หรือบทสนทนาเพียงไม่กี่นาทีอาจทำให้คนคนหนึ่งมองเห็นปัญหาในมุมที่แตกต่างออกไป และส่งผลต่อการตัดสินใจครั้งสำคัญ

ผู้เขียนจึงมองว่าการ Mentoring ไม่จำเป็นต้องเป็นกิจกรรมที่ซับซ้อนหรือมีพิธีการมากมาย

แม้หนังสือจะเสนอให้มีโครงสร้างและข้อตกลงร่วมกัน แต่ก็ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นผ่านบทสนทนาและความสัมพันธ์ตามธรรมชาติ

สำหรับองค์กร แนวคิดนี้สะท้อนว่าการส่งเสริม Mentoring ไม่จำเป็นต้องจำกัดอยู่เพียงกิจกรรมตามตารางโครงการเท่านั้น

การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การให้คำแนะนำเมื่อมีโอกาส และการแนะนำให้รู้จักผู้ที่สามารถช่วยพัฒนาความรู้ ล้วนสอดคล้องกับหลักการที่ผู้เขียนนำเสนอ

สิ่งสำคัญคือการทำให้บุคลากรเห็นคุณค่าของการแบ่งปันประสบการณ์ และเปิดโอกาสให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

5. Measure Success Through Growth and Learning

เมื่อองค์กรจัดทำ Mentoring Program คำถามสำคัญคือ เราจะรู้ได้อย่างไรว่าโครงการประสบความสำเร็จ

หนังสือเสนอให้ใช้ Mission ที่ Mentor และ Mentee กำหนดร่วมกันเป็นจุดเริ่มต้นของการทบทวนผล

หากเป้าหมายคือการค้นหาทิศทางอาชีพ การทบทวนควรพิจารณาว่า Mentee มีความชัดเจนเกี่ยวกับอนาคตของตนเองมากขึ้นเพียงใด

หากเป้าหมายคือการพัฒนาความสามารถ ก็ควรกลับมาพิจารณาว่ามีความรู้ ประสบการณ์ หรือความมั่นใจเพิ่มขึ้นอย่างไร

ผู้เขียนยังให้ความสำคัญกับการทบทวนคุณค่าที่ Mentor ได้รับจากความสัมพันธ์ เพราะการ Mentoring ที่ดีควรสร้างประโยชน์ให้ทั้งสองฝ่าย

การประเมินความสำเร็จจึงควรเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ที่ตกลงกันตั้งแต่ต้น มากกว่าพิจารณาเพียงว่ามีการพบปะกันครบตามกำหนดหรือไม่

เมื่อบรรลุเป้าหมายแล้ว ความสัมพันธ์อาจได้รับการต่ออายุ ปรับเปลี่ยน หรือสิ้นสุดลงอย่างเหมาะสม

ความสำเร็จของ Mentoring ไม่จำเป็นต้องหมายถึงการรักษาความสัมพันธ์ไว้ตลอดไป แต่หมายถึงการที่ทั้งสองฝ่ายได้รับการเรียนรู้และพัฒนาตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

6. Building a Culture Where Everyone Can Learn

หนังสือ One Minute Mentoring นำเสนอแนวคิดที่เรียบง่ายว่า ทุกคนสามารถเป็นทั้งผู้ให้และผู้รับการเรียนรู้ได้

ผู้ที่มีประสบการณ์มากกว่าอาจมีบทเรียนสำคัญจากการทำงานและการใช้ชีวิต ขณะที่คนรุ่นใหม่อาจมีความรู้ ความคิด และมุมมองที่ช่วยให้ผู้มีประสบการณ์ได้เรียนรู้เช่นกัน

การสร้าง Mentoring Program จึงควรเริ่มจากความเข้าใจว่า ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมีคุณค่ามากกว่าการจับคู่ผู้เข้าร่วมโครงการ

องค์กรสามารถสนับสนุนความสัมพันธ์เหล่านี้ได้ด้วยการสร้างโครงสร้างที่เหมาะสม ให้ความรู้เกี่ยวกับ MENTOR Model และเปิดโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายได้กำหนดเป้าหมาย เรียนรู้ และทบทวนความก้าวหน้าร่วมกัน

สิ่งที่น่าสนใจคือ Mentoring ไม่ได้สร้างประโยชน์เฉพาะกับคนที่กำลังเริ่มต้นเส้นทางอาชีพเท่านั้น ผู้บริหารที่มีประสบการณ์สูงก็สามารถค้นพบแรงบันดาลใจ มุมมองใหม่ และความหมายของการทำงานผ่านการช่วยเหลือผู้อื่นได้เช่นกัน

เมื่อมองในมุมนี้ การเป็น Mentor จึงไม่ได้หมายถึงการเสียสละเวลาเพื่อพัฒนาคนอื่นเพียงอย่างเดียว แต่เป็นโอกาสในการพัฒนาตนเองด้วย

ท้ายที่สุด คุณค่าของ Mentoring Program ไม่ได้อยู่ที่ความซับซ้อนของกระบวนการ จำนวนกิจกรรม หรือระยะเวลาของโครงการ แต่อยู่ที่ความสัมพันธ์ที่ช่วยให้ผู้คนได้เรียนรู้ แบ่งปันประสบการณ์ และค้นพบโอกาสในการเติบโตของตนเอง

เพราะการพัฒนาคนที่ดี ไม่ได้เกิดจากการที่คนหนึ่งมีทุกคำตอบ แต่อาจเริ่มต้นจากการที่คนสองคนพร้อมจะเรียนรู้จากกันและกัน