Safety, Well-being and Business Continuity: เมื่อความต่อเนื่องของงานต้องไม่แลกด้วยความเสี่ยงของคน
จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์
Head of Property Management, JLL Thailand
เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย
30 September 2026
สถานการณ์น้ำท่วมในกรุงเทพฯ ทำให้หลายองค์กรต้องเผชิญคำถามที่ไม่มีคำตอบง่าย ๆ ว่า เราควรให้ความสำคัญกับ Safety และ Well-being ของพนักงาน มากเพียงใด ขณะเดียวกันจะรักษาความต่อเนื่องของธุรกิจอย่างไร ในเมื่อหลายงานยังต้องดำเนินต่อ อาคารยังต้องเปิด ระบบสำคัญยังต้องทำงาน ลูกค้ายังต้องได้รับบริการ และบางหน้าที่ไม่สามารถทำจากบ้านได้
คำถามนี้มักถูกทำให้กลายเป็นการเลือกระหว่างสองขั้ว คือ “ให้พนักงานอยู่บ้านเพื่อความปลอดภัย” กับ “ให้พนักงานมาทำงานเพื่อให้องค์กรเดินต่อ”
แต่ในความเป็นจริง องค์กรที่บริหารวิกฤตได้ดีไม่ควรต้องเลือกระหว่างสองอย่างนี้
โจทย์ที่แท้จริงคือ จะออกแบบระบบการทำงานอย่างไรให้ Business Continuity เกิดขึ้นโดยไม่ผลักความเสี่ยงที่ไม่จำเป็นไปให้พนักงาน
จาก Attendance สู่ Operational Outcomes
ในสถานการณ์ปกติ การที่พนักงานเดินทางมาทำงานอาจเป็นส่วนหนึ่งของระบบการทำงาน แต่เมื่อเมืองเผชิญน้ำท่วม การใช้ Attendance เป็นตัวแทนของ Commitment อาจกลายเป็นความคิดที่อันตราย
พนักงานสองคนอาจอยู่ห่างจากสำนักงานเท่ากัน แต่เผชิญความเสี่ยงไม่เหมือนกัน คนหนึ่งอาจใช้รถไฟฟ้าเดินทางได้ตามปกติ ขณะที่อีกคนต้องผ่านพื้นที่น้ำท่วม มีผู้สูงอายุหรือเด็กอยู่ที่บ้าน หรือมีความเสี่ยงว่าจะไม่สามารถเดินทางกลับได้ในช่วงเย็น
ดังนั้นคำถามของผู้นำไม่ควรเริ่มจากว่า
“วันนี้มีใครเข้ามาทำงานบ้าง”
แต่ควรเริ่มจากว่า
“งานอะไรจำเป็นต้องเกิดขึ้นวันนี้ และต้องใช้คนอยู่ที่ไหนจึงจะทำให้งานนั้นเกิดขึ้นได้อย่างปลอดภัย”
นี่คือการเปลี่ยนจาก Managing Attendance ไปสู่ Managing Outcomes
และเป็นความแตกต่างระหว่างองค์กรที่พยายามรักษาภาพของความปกติ กับองค์กรที่มีความสามารถในการปรับตัวต่อสถานการณ์จริง
Safety First ต้องปรากฏอยู่ในการตัดสินใจ
แทบทุกองค์กรมีคำว่า “Safety First” อยู่ในนโยบาย แต่คุณค่าของคำนี้ไม่ได้วัดในวันที่ทุกอย่างปกติ หากวัดในวันที่ความปลอดภัยขัดแย้งกับแรงกดดันทางธุรกิจ
หากบริษัทประกาศว่า Safety First แต่พนักงานรู้สึกว่าการขอ Work from Home จะทำให้ถูกมองว่าไม่ทุ่มเท การแจ้งว่าเดินทางไม่ปลอดภัยจะกระทบต่อ Performance หรือพนักงานต้องฝ่าน้ำเพื่อมาลงชื่อเข้าทำงาน นโยบายความปลอดภัยก็อาจเป็นเพียงข้อความบนกระดาษ
ความปลอดภัยที่แท้จริงจึงไม่ได้เกิดจาก Policy เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจาก Decision-making Behaviour ของผู้นำ
บางครั้งการตัดสินใจที่สะท้อน Safety Culture มากที่สุดอาจไม่ใช่การออกคำสั่งหยุดงานทั้งหมด แต่คือการยอมรับว่า พนักงานแต่ละคนเผชิญ Risk Exposure ต่างกัน และอนุญาตให้หัวหน้างานตัดสินใจบนพื้นฐานของความเสี่ยงจริง
Fairness ไม่ได้แปลว่าทุกคนต้องทำเหมือนกัน
หนึ่งในความท้าทายขององค์กรช่วงน้ำท่วมคือเรื่องความรู้สึกว่า “ทำไมบางคนได้ Work from Home แต่บางคนต้องมาทำงาน”
ปัญหานี้มักเกิดขึ้นเมื่อเรานิยาม Fairness ว่า ทุกคนต้องได้รับการปฏิบัติเหมือนกัน
แต่ในการบริหารความเสี่ยง Equality และ Equity ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน
วิศวกรประจำอาคาร Security Control Room หรือทีม Emergency Response อาจจำเป็นต้องอยู่หน้างาน ขณะที่งานด้านเอกสาร การวิเคราะห์ข้อมูล หรือบางงานสนับสนุนสามารถทำจากระยะไกลได้โดยไม่ทำให้ Business Continuity ลดลง
การให้ทุกคนเข้าทำงานเหมือนกันจึงอาจดูเท่าเทียม แต่ไม่ได้สร้างประโยชน์ให้ธุรกิจเพิ่มขึ้น และอาจเพิ่มความเสี่ยงโดยไม่จำเป็น
สิ่งที่องค์กรต้องอธิบายให้ชัดจึงไม่ใช่ว่า “ใครได้สิทธิอะไร” แต่คือ Role ไหนจำเป็นต่อ Critical Operations และเพราะเหตุใด
เมื่อเหตุผลชัดเจน ความแตกต่างในการปฏิบัติก็มีโอกาสได้รับการยอมรับมากขึ้น
Care ต้องมาพร้อม Accountability
อย่างไรก็ตาม การให้ความสำคัญกับ Well-being ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องลดความคาดหวังต่อการทำงาน
นี่คือจุดที่แนวคิดเรื่อง Care และ Accountability ต้องเดินไปด้วยกัน
Care หมายถึงองค์กรไม่ผลักความเสี่ยงที่หลีกเลี่ยงได้ไปให้พนักงาน หากงานสามารถทำจากที่อื่นได้โดยไม่กระทบต่อผลลัพธ์ ก็ไม่ควรสร้างการเดินทางที่ไม่จำเป็น หากพนักงานจำเป็นต้องอยู่หน้างาน องค์กรควรพิจารณาเรื่อง Shift Arrangement, Transportation, Temporary Accommodation, Meal Support หรือการปรับเวลาทำงานให้เหมาะกับสถานการณ์
ในอีกด้านหนึ่ง Accountability หมายถึงไม่ว่าพนักงานจะทำงานจากที่ใด ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ยังคงอยู่
Work from Home ในช่วงวิกฤตไม่ควรหมายถึง “ไม่ต้องทำงาน” เช่นเดียวกับการมาทำงานที่สำนักงานก็ไม่ได้หมายความว่า Productivity จะเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ
องค์กรที่แข็งแรงจึงสร้างระบบที่พนักงานสามารถพูดว่า
“วันนี้เดินทางไม่ปลอดภัย”
พร้อมกับอีกประโยคหนึ่งว่า
“แต่งานที่รับผิดชอบจะยังดำเนินต่ออย่างไร”
นี่คือ Psychological Safety ที่มาพร้อม Professional Accountability
Business Continuity ต้องถูกออกแบบก่อนเกิดวิกฤต
หากองค์กรพบว่า เมื่อพนักงานจำนวนมากไม่สามารถเดินทางมาทำงาน ธุรกิจแทบหยุดทันที สิ่งที่เหตุการณ์น้ำท่วมกำลังบอกเราอาจไม่ใช่ว่าพนักงานไม่พร้อมทำงาน แต่อาจเป็นว่า Business Continuity ของเราพึ่งพาการเดินทางของคนมากเกินไป
องค์กรจึงควรใช้สถานการณ์น้ำท่วมเป็น Stress Test ของ Operating Model
งานใดคือ Critical Function
ต้องใช้ Minimum Staffing เท่าใด
ตำแหน่งใดสามารถทำงาน Remote ได้
ใครสามารถเป็น Backup ให้ใครได้
หากระบบขนส่งหยุดบางส่วน จะจัด Shift อย่างไร
หากพนักงานหน้างานกลับบ้านไม่ได้ มีที่พักหรือแผนรองรับหรือไม่
คำถามเหล่านี้ไม่ใช่เรื่อง HR เพียงฝ่ายเดียว แต่เป็นเรื่องของ Enterprise Resilience
เพราะความสามารถในการดำเนินธุรกิจต่อไม่ได้เกิดจากการที่ทุกคนสามารถเข้ามาที่สำนักงาน แต่เกิดจากการที่องค์กรสามารถปรับรูปแบบการทำงานได้เมื่อเงื่อนไขภายนอกเปลี่ยนไป
ผู้นำต้องคิดไกลกว่าวันนี้
ในช่วงวิกฤต ผู้บริหารอาจรู้สึกกังวลกับ Productivity ในวันนี้ แต่พนักงานกำลังจดจำว่าองค์กรปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไรในวันที่พวกเขาเผชิญความยากลำบาก
การตัดสินใจเพียงหนึ่งวันอาจมีผลต่อ Trust ไปอีกหลายปี
ในทางกลับกัน การดูแลพนักงานโดยไม่มีระบบรองรับธุรกิจก็ไม่ใช่คำตอบ เพราะหากองค์กรไม่สามารถให้บริการลูกค้าได้ ความมั่นคงของธุรกิจและพนักงานเองก็ได้รับผลกระทบในที่สุด
ดังนั้น Leadership ในสถานการณ์น้ำท่วมจึงไม่ใช่การเลือก People หรือ Business
แต่คือความสามารถในการออกแบบให้ People Safety, Well-being และ Business Continuity ทำงานร่วมกัน
องค์กรที่ Resilient ที่สุดไม่ใช่องค์กรที่สามารถทำให้ทุกคนมาทำงานได้ในวันที่เมืองมีปัญหา แต่คือองค์กรที่ยังสามารถส่งมอบงานได้ แม้ว่าวิธีการทำงานตามปกติจะใช้ไม่ได้
เพราะท้ายที่สุด Business Continuity ไม่ควรเกิดจากการที่พนักงานยอมรับความเสี่ยงมากขึ้น แต่ควรเกิดจากการที่องค์กรออกแบบระบบได้ดีขึ้น
และบางทีตัวชี้วัดที่ดีที่สุดในวันที่เกิดวิกฤตอาจไม่ใช่ว่า “วันนี้มีคนมาทำงานกี่คน”
แต่คือ
“งานสำคัญยังเดินต่อ และคนของเรายังกลับบ้านได้อย่างปลอดภัยหรือไม่”
