ทำไมคนเก่งจึงทำงานได้ไม่เต็มความสามารถ เมื่อองค์กรสร้างอุปสรรคให้ตัวเอง

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

29 October 2026

องค์กรจำนวนมากพยายามเพิ่มประสิทธิภาพด้วยการกำหนดเป้าหมายที่สูงขึ้น กระตุ้นให้พนักงานทำงานเร็วขึ้น เพิ่มการประชุมติดตามผล และสร้างระบบควบคุมการทำงานที่ละเอียดมากขึ้น แต่ยิ่งพยายามผลักดันให้ทุกคนทำงานมากขึ้น กลับพบว่ากระบวนการทำงานซับซ้อนขึ้น การตัดสินใจล่าช้า และพนักงานต้องใช้เวลาจำนวนมากไปกับกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างคุณค่า คำถามสำคัญจึงอาจไม่ใช่ว่าจะทำอย่างไรให้คนทำงานหนักขึ้น แต่เป็นเหตุใดองค์กรจึงสร้างอุปสรรคที่ทำให้คนทำงานได้ยากขึ้นด้วยตัวเอง

Robert I. Sutton และ Huggy Rao สองนักวิชาการจาก Stanford University ศึกษาปัญหานี้เป็นเวลากว่า 7 ปี ก่อนถ่ายทอดข้อค้นพบผ่านหนังสือ The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder ตีพิมพ์ในปี 2024 หนังสือเสนอว่าปัญหาสำคัญที่บั่นทอนประสิทธิภาพขององค์กรคือสิ่งที่เรียกว่า Organizational Friction หรือแรงเสียดทานที่ทำให้การทำงานยากขึ้น ช้าลง และซับซ้อนโดยไม่จำเป็น

Friction: อุปสรรคที่องค์กรสร้างขึ้นโดยไม่รู้ตัว

Friction เกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ ทั้งกฎระเบียบที่ซับซ้อน ขั้นตอนอนุมัติที่มากเกินความจำเป็น การประชุมที่ไม่ได้ข้อสรุป การสื่อสารที่ไม่ชัดเจน และการประสานงานระหว่างหน่วยงานที่ขาดประสิทธิภาพ อุปสรรคเหล่านี้อาจดูเป็นเรื่องเล็กน้อยเมื่อพิจารณาแยกกัน แต่เมื่อเกิดขึ้นซ้ำทุกวันและส่งผลต่อพนักงานจำนวนมาก จะกลายเป็นต้นทุนที่องค์กรต้องแบกรับ ทั้งในรูปของเวลาที่สูญเสีย ความเหนื่อยล้า ความคิดสร้างสรรค์ที่ลดลง และโอกาสในการสร้างผลงานที่ดีกว่าเดิม

ผู้เขียนเสนอให้ผู้นำเปลี่ยนบทบาทจากการเป็นผู้กำหนดงานและควบคุมผลลัพธ์ มาเป็น Friction Fixer หรือผู้ที่ค้นหาและแก้ไขอุปสรรคที่ขัดขวางการทำงาน โดยมีหลักคิดสำคัญว่า ผู้นำที่ดีควรทำให้สิ่งที่ถูกต้องทำได้ง่ายขึ้น และทำให้สิ่งที่ไม่เหมาะสมทำได้ยากขึ้น

อย่างไรก็ตาม หนังสือไม่ได้มองว่า Friction ทุกประเภทเป็นสิ่งไม่ดี ผู้เขียนแยกระหว่าง Bad Friction ซึ่งสร้างความยุ่งยากโดยไม่มีคุณค่า กับ Good Friction ซึ่งช่วยให้คนหยุดคิด ตรวจสอบข้อมูล และหลีกเลี่ยงความผิดพลาด การบริหารที่ดีจึงต้องรู้ว่าเมื่อใดควรลดแรงเสียดทาน และเมื่อใดควรสร้างแรงเสียดทานอย่างเหมาะสม

Be a Trustee of Others' Time: ผู้นำต้องรับผิดชอบต่อเวลาของผู้อื่น

หนึ่งในแนวคิดสำคัญที่สุดของหนังสือคือ A Trustee of Others' Time ซึ่งหมายถึงการมองว่าเวลาของพนักงาน ลูกค้า และผู้เกี่ยวข้องเป็นทรัพยากรที่ผู้นำมีหน้าที่ดูแลรักษา

ผู้บริหารมีอำนาจในการเรียกประชุม ขอรายงาน กำหนดขั้นตอน และเพิ่มกฎระเบียบ แต่ทุกคำสั่งย่อมมีต้นทุนด้านเวลาที่คนอื่นต้องจ่าย ผู้บริหารอาจใช้เวลาเพียงไม่กี่นาทีในการสั่งให้จัดทำรายงานเพิ่มเติม ขณะที่พนักงานต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงในการรวบรวมข้อมูลและตรวจสอบความถูกต้อง

หนังสือยกตัวอย่างบันทึกข้อความของ Winston Churchill ในปี 1940 ซึ่งเรียกร้องให้ข้าราชการอังกฤษจัดทำรายงานให้สั้น กระชับ และใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย โดยหลีกเลี่ยงถ้อยคำทางราชการที่ซับซ้อน Churchill ตระหนักว่าการเขียนรายงานที่ยาวไม่ได้สะท้อนถึงประสิทธิภาพในการทำงาน และการสื่อสารที่กระชับช่วยประหยัดเวลาของผู้เกี่ยวข้องจำนวนมาก

อีกกรณีศึกษาคือ Dropbox ซึ่งในปี 2013 พบว่าพนักงานใช้เวลาประชุมมากจนกระทบต่อการส่งมอบงาน ผู้บริหารจึงตัดสินใจยกเลิกการประชุมประจำเกือบทั้งหมดจากปฏิทิน และระงับการเพิ่มการประชุมใหม่เป็นเวลาสองสัปดาห์ พร้อมกำหนดแนวทางให้จัดประชุมเฉพาะเมื่อวิธีสื่อสารอื่นไม่เพียงพอ และเชิญเฉพาะผู้ที่จำเป็นต้องเข้าร่วม

ในช่วงแรกมาตรการดังกล่าวช่วยลดการประชุมได้ แต่หลังจากนั้นจำนวนการประชุมกลับเพิ่มขึ้นอีก Drew Houston ผู้บริหาร Dropbox เปรียบเทียบการจัดการปัญหานี้กับการตัดหญ้า ซึ่งต้องทำซ้ำอย่างต่อเนื่อง เพราะสิ่งที่ไม่จำเป็นสามารถกลับมาเพิ่มขึ้นได้เสมอ

บทเรียนจากกรณีนี้คือ การกำจัด Friction ไม่ใช่โครงการปรับปรุงประสิทธิภาพที่ทำเพียงครั้งเดียว แต่ต้องกลายเป็นวินัยในการบริหารองค์กร

Five Friction Traps: กับดัก 5 ประการที่ทำให้องค์กรทำงานยากขึ้น

Sutton และ Rao ระบุกับดักสำคัญ 5 ประเภทที่มักพบในองค์กร และเป็นสาเหตุของแรงเสียดทานที่ส่งผลเสียต่อการทำงาน

Oblivious Leaders คือผู้บริหารที่ไม่ตระหนักว่าการตัดสินใจของตนเองสร้างภาระให้ผู้อื่นมากเพียงใด เมื่อมีอำนาจมากขึ้น ผู้บริหารอาจมองเห็นความสะดวกของตนเองมากกว่าความยุ่งยากของผู้ปฏิบัติงาน จนเกิดสิ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า Power Poisoning การแก้ไขปัญหาจึงต้องเริ่มจากการรับฟังและทำความเข้าใจประสบการณ์จริงของคนที่ได้รับผลกระทบจากนโยบายและกระบวนการต่าง ๆ

Addition Sickness คือแนวโน้มที่องค์กรชอบเพิ่มสิ่งใหม่ แต่ไม่ค่อยยกเลิกสิ่งเดิม เมื่อเกิดปัญหา ผู้บริหารมักตอบสนองด้วยการเพิ่มขั้นตอน เพิ่มการประชุม เพิ่มแบบฟอร์ม หรือเพิ่มระบบควบคุม แทนที่จะตั้งคำถามว่ามีสิ่งใดสามารถลดลงได้บ้าง ผู้เขียนเสนอแนวคิด Subtraction Mindset ซึ่งให้ความสำคัญกับการกำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นมากพอ ๆ กับการสร้างสิ่งใหม่ เพราะบางครั้งการปรับปรุงที่ดีที่สุดอาจเกิดจากการหยุดทำบางสิ่ง

Broken Connections คือปัญหาที่เกิดจากการประสานงานระหว่างบุคคลและหน่วยงาน แม้แต่ละทีมจะมีความสามารถและทำงานได้ดี แต่หากการส่งต่อข้อมูล ความรับผิดชอบ และการตัดสินใจระหว่างทีมไม่มีประสิทธิภาพ ผลลัพธ์โดยรวมก็อาจล่าช้า ปัญหาประเภทนี้สะท้อนว่าประสิทธิภาพขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งของแต่ละหน่วยงานเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำงานร่วมกันด้วย

Jargon Monoxide คือการใช้ภาษาที่ซับซ้อน คลุมเครือ หรือเต็มไปด้วยศัพท์เฉพาะจนขัดขวางความเข้าใจ ผู้เขียนเปรียบเทียบภาษาประเภทนี้กับก๊าซพิษที่ค่อย ๆ บั่นทอนการทำงาน เพราะทำให้พนักงานเสียเวลาในการตีความ สร้างความเข้าใจที่แตกต่างกัน และอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพจึงควรให้ความสำคัญกับความชัดเจนมากกว่าความซับซ้อนของถ้อยคำ

Fast and Frenzied คือวัฒนธรรมที่ทุกอย่างต้องเร่งด่วนอยู่ตลอดเวลา องค์กรบางแห่งให้คุณค่ากับความรวดเร็วจนพนักงานแทบไม่มีเวลาคิด วิเคราะห์ หรือทบทวนการตัดสินใจ ผู้เขียนเตือนว่าการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วไม่ได้หมายความว่ากำลังสร้างความก้าวหน้าเสมอไป บางสถานการณ์จำเป็นต้องชะลอความเร็วเพื่อป้องกันความผิดพลาดที่อาจสร้างผลเสียมากกว่าเดิม

กับดักทั้งห้าประการมีจุดร่วมสำคัญ คือหลายครั้งปัญหาไม่ได้เกิดจากความตั้งใจที่ไม่ดีของผู้บริหาร แต่เกิดจากการตัดสินใจที่ดูสมเหตุสมผลเมื่อพิจารณาเฉพาะเรื่อง จนมองไม่เห็นผลกระทบสะสมที่เกิดขึ้นกับทั้งองค์กร

Friction Forensics: ค้นหาต้นตอของความยุ่งยากก่อนแก้ไข

หนังสือเสนอแนวทางที่เรียกว่า Friction Forensics ซึ่งเป็นการตรวจสอบอย่างเป็นระบบว่าอุปสรรคเกิดขึ้นตรงไหน เหตุใดจึงเกิดขึ้น และส่งผลกระทบต่อใครบ้าง

วิธีคิดนี้ให้ความสำคัญกับการศึกษากระบวนการทำงานจริง มากกว่าการตัดสินจากรายงานหรือข้อสันนิษฐานของผู้บริหารเพียงอย่างเดียว เพราะคนที่ทำงานอยู่ในกระบวนการทุกวันมักรู้ดีที่สุดว่าขั้นตอนใดสร้างความยุ่งยาก และสิ่งใดควรได้รับการปรับปรุง

กรณีศึกษาที่น่าสนใจคือโครงการ Getting Rid of Stupid Stuff ของ Hawaii Pacific Health ซึ่งเปิดโอกาสให้บุคลากรทางการแพทย์เสนอสิ่งที่ไม่จำเป็นหรือสร้างภาระในระบบเวชระเบียนอิเล็กทรอนิกส์

แทนที่จะเริ่มด้วยการเพิ่มระบบหรือกำหนดนโยบายใหม่ องค์กรกลับเริ่มจากการถามผู้ปฏิบัติงานว่างานส่วนใดควรถูกยกเลิกหรือปรับปรุงให้ง่ายขึ้น

แนวคิดนี้มีความสำคัญ เพราะอุปสรรคจำนวนมากไม่ได้เกิดจากการขาดทรัพยากร แต่เกิดจากกระบวนการที่ถูกสร้างขึ้นในอดีตและยังคงดำเนินต่อไป แม้เหตุผลเดิมอาจหมดความจำเป็นแล้ว

Good Friction: บางครั้งการชะลอความเร็วคือการตัดสินใจที่ดีกว่า

ประเด็นที่ทำให้ The Friction Project แตกต่างจากหนังสือทั่วไปเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพ คือผู้เขียนไม่ได้สนับสนุนให้ทุกอย่างเร็วและง่ายที่สุด

ในบางสถานการณ์ การเพิ่มขั้นตอนตรวจสอบหรือการชะลอการตัดสินใจสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าในระยะยาว

หนังสือยกตัวอย่างแนวทางการพัฒนาผู้นำของ Rohm and Haas ซึ่งให้ความสำคัญกับการรับฟังมุมมองของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องก่อนตัดสินใจในเรื่องสำคัญ ผ่านแนวคิด Five Voices ได้แก่ ลูกค้า พนักงาน เจ้าของกิจการ ชุมชน และกระบวนการทำงาน

การพิจารณามุมมองเหล่านี้อาจทำให้การตัดสินใจใช้เวลามากขึ้น แต่ช่วยลดความเสี่ยงจากการตัดสินใจที่รวดเร็วเกินไปหรือพิจารณาปัญหาเพียงด้านเดียว

สาระสำคัญจึงไม่ใช่การลดเวลาทุกนาที แต่เป็นการใช้เวลาอย่างเหมาะสมกับคุณค่าของงานและความเสี่ยงของการตัดสินใจ

Organizations Are Malleable Prototypes: องค์กรต้องพร้อมปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ

อีกแนวคิดสำคัญของหนังสือคือการมององค์กรเป็น Prototype หรือรูปแบบที่สามารถทดลอง ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา

กฎระเบียบ โครงสร้างองค์กร และกระบวนการทำงานไม่ควรถูกมองว่าเป็นสิ่งถาวร เพียงเพราะเคยใช้ได้ผลในอดีต

ผู้เขียนยกกรณีของ IDEO บริษัทออกแบบและนวัตกรรม ซึ่งพบว่าโครงสร้างการจัดสรรพนักงานที่เคยเหมาะสมเมื่อองค์กรมีนักออกแบบ 50 คน เริ่มสร้างปัญหาเมื่อบริษัทขยายเป็น 150 คน

David Kelley ผู้ร่วมก่อตั้ง IDEO จึงทดลองเปลี่ยนโครงสร้างการทำงาน โดยสื่อสารกับพนักงานว่ารูปแบบใหม่เป็นเพียงการทดลองที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ ไม่ใช่คำตอบสุดท้ายที่ทุกคนต้องยึดถือถาวร

แนวคิดนี้สะท้อนว่าการบริหารองค์กรที่ดีไม่ได้หมายถึงการออกแบบระบบที่สมบูรณ์แบบตั้งแต่แรก แต่หมายถึงความสามารถในการสังเกต เรียนรู้ และปรับปรุงระบบเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป

Friction Fixing: จากการสร้างนโยบายสู่การลงมือแก้ปัญหาจริง

ผู้เขียนยังเตือนถึงพฤติกรรมที่เรียกว่า Posers หรือคนที่พูดเรื่องการเปลี่ยนแปลงได้อย่างน่าเชื่อถือ แต่ไม่ลงมือทำให้เกิดผลลัพธ์จริง

องค์กรอาจจัดประชุมจำนวนมากเพื่อพูดถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพ จ้างที่ปรึกษาเพื่อจัดทำแผนงาน หรือส่งพนักงานเข้ารับการอบรม แต่หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงานจริง สิ่งเหล่านี้ก็อาจกลายเป็น Friction รูปแบบใหม่

Sutton และ Rao จึงให้ความสำคัญกับ Doers หรือคนที่ลงมือแก้ปัญหาและสร้างผลลัพธ์ มากกว่าคนที่มีเพียงความคิดหรือข้อเสนอที่ฟังดูดี

การเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายต้องเกิดขึ้นในกระบวนการทำงานจริง และทำให้คนที่เกี่ยวข้องสัมผัสได้ว่าสิ่งต่าง ๆ ดีขึ้นกว่าเดิม

หนังสือยังเน้นว่าการแก้ปัญหา Friction ต้องอาศัยความร่วมมือ ความเอาใจใส่ และการปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความเคารพ เพราะอุปสรรคขององค์กรจำนวนมากมีความซับซ้อนเกินกว่าที่คนเพียงคนเดียวจะสามารถแก้ไขได้

บทสรุป: ภาวะผู้นำเริ่มต้นจากการทำให้คนอื่นทำงานได้ง่ายขึ้น

The Friction Project ชวนให้ผู้บริหารมองประสิทธิภาพขององค์กรจากมุมที่แตกต่างออกไป แทนที่จะมุ่งตั้งเป้าหมายให้สูงขึ้นหรือผลักดันให้พนักงานทำงานมากขึ้นเพียงอย่างเดียว ผู้นำควรพิจารณาด้วยว่าระบบที่ตนเองสร้างขึ้นกำลังช่วยหรือขัดขวางความสามารถของคนทำงาน

การประชุมที่ไม่จำเป็น รายงานที่ไม่มีใครนำไปใช้ ขั้นตอนอนุมัติที่ซ้ำซ้อน การสื่อสารที่คลุมเครือ และการประสานงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ล้วนเป็นต้นทุนที่อาจไม่ปรากฏอย่างชัดเจนในงบการเงิน แต่ส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ขณะเดียวกัน การเพิ่มประสิทธิภาพที่ดีต้องไม่ละเลยคุณภาพของการตัดสินใจ ความปลอดภัย และความรับผิดชอบ เพราะบางครั้งการหยุดคิด การตรวจสอบ และการตั้งคำถามก็เป็นสิ่งจำเป็น

บทเรียนสำคัญของ Sutton และ Rao จึงไม่ใช่การทำให้องค์กรเคลื่อนไหวเร็วที่สุด แต่เป็นการสร้างองค์กรที่ผู้คนสามารถทุ่มเทเวลาและความสามารถให้กับงานที่มีคุณค่า โดยมีอุปสรรคที่ไม่จำเป็นให้น้อยที่สุด

ผู้นำที่ดีไม่ได้มีหน้าที่เพียงกระตุ้นให้คนทำงานได้มากขึ้น แต่ต้องทำให้มั่นใจว่าองค์กรไม่ได้เป็นตัวขัดขวางความสามารถของคนทำงานเสียเอง