ยิ่งกล้ายอมรับว่าผิด ยิ่งแก้ได้เร็ว

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

14 October 2026

ในหนังสือ Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know Adam Grant ตั้งชื่อบทหนึ่งไว้อย่างน่าสนใจว่า The Joy of Being Wrong เพราะหนึ่งในอุปสรรคสำคัญของการเรียนรู้ไม่ได้อยู่ที่การขาดข้อมูล แต่อยู่ที่ความรู้สึกของเราเมื่อข้อมูลใหม่บอกว่า สิ่งที่เราเคยเชื่ออาจไม่ถูกต้อง โดยเฉพาะสำหรับผู้นำที่มีทั้งประสบการณ์ ตำแหน่ง และ credibility อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจ การเปลี่ยนความคิดจึงอาจรู้สึกว่ามีต้นทุนสูงกว่าการเดินหน้าต่อ

เมื่อความคิดเห็นกลายเป็นส่วนหนึ่งของตัวตน

ความเสี่ยงเริ่มขึ้นเมื่อเราไม่ได้เพียง “มีความคิดเห็น” แต่เริ่มใช้ความคิดเห็นนั้นอธิบายว่าเราเป็นใคร หากเรามองตัวเองว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านหนึ่ง การมีคน challenge ความคิดในเรื่องนั้นอาจถูกตีความว่าเป็นการ challenge ความสามารถของเรา การสนทนาจึงเปลี่ยนจากคำถามว่า “ความคิดนี้ยังถูกอยู่หรือไม่?” ไปเป็นความพยายามพิสูจน์ว่า “ฉันยังถูกอยู่”

ยิ่งเราเป็นเจ้าของ proposal หรือ decision มากเท่าไร ปัญหานี้ยิ่งชัด เพราะเรามีทั้งเวลา ความพยายาม ชื่อเสียง และความน่าเชื่อถือที่ลงทุนไปแล้ว การยอมรับว่า assumption บางอย่างผิดจึงมี emotional cost และทำให้เราเริ่มหาเหตุผลอธิบายข้อมูลใหม่ให้เข้ากับความคิดเดิม

นี่คือจุดที่ experience และ intelligence อาจไม่ได้ช่วยเรา เพราะคนที่มีประสบการณ์มากก็มีเหตุผลจำนวนมากที่สามารถนำมาใช้ defend สิ่งที่ตัวเองเชื่อได้เช่นกัน

ความผิดที่อันตราย คือความผิดที่รู้ช้า

ในขณะที่เรากำลังคิดผิด เรามักไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองผิด เรายังคงตัดสินใจด้วยความมั่นใจเหมือนเดิม ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่การมี assumption ที่ผิดเพียงอย่างเดียว เพราะทุก decision ภายใต้ uncertainty ย่อมมีโอกาสผิด สิ่งที่สำคัญกว่าคือ เมื่อ evidence เริ่มเปลี่ยน เราใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะยอมรับและ update ความคิด

ในธุรกิจ ต้นทุนของความผิดมักเพิ่มขึ้นตามเวลา Strategy ที่ไม่เหมาะสมหากถูกปรับหลังหนึ่งเดือนอาจมีต้นทุนไม่มาก แต่ถ้าทุกคนใช้เวลาหกเดือนพิสูจน์ว่า strategy เดิมยังถูก ต้นทุนจะเพิ่มทั้งเงิน เวลา ลูกค้า และ morale ของทีม

Leadership จึงควรให้ความสำคัญกับ speed of correction พอ ๆ กับ quality of initial decision

แยกตัวเราออกจากความคิดของเรา

วิธีหนึ่งที่ช่วยให้ rethink ได้ง่ายขึ้นคือสร้างระยะห่างระหว่าง identity กับ belief เราไม่จำเป็นต้องผูกตัวเองกับ strategy, forecast หรือ recommendation ใดตลอดไป สิ่งเหล่านี้เป็นเพียงข้อสรุปที่ดีที่สุดจากข้อมูลที่เรามีในช่วงเวลาหนึ่ง

คำว่า “Based on what we know today…” จึงมีความหมายมาก เพราะมันเตือนว่าทุก judgment มี timestamp เมื่อข้อมูลเปลี่ยน judgment ก็สามารถเปลี่ยนได้

สิ่งที่ผู้นำควรรักษาให้มั่นคงคือ values เช่น integrity, customer focus, safety หรือ commitment ต่อผลลัพธ์ ส่วน strategy และวิธีการควรมีพื้นที่สำหรับการปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์

เปลี่ยนจากการรักษาหน้า เป็นการรักษาคุณภาพของการตัดสินใจ

ในหลายองค์กร การประชุมหลังผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามคาดมักเริ่มด้วยคำถามว่า “ใครเป็นคนตัดสินใจ?” คำถามนี้ทำให้คนเข้าสู่ defensive mode อย่างรวดเร็ว ทุกคนเริ่มอธิบายว่าทำไม decision ในเวลานั้นจึงสมเหตุสมผล และการเรียนรู้จึงหยุดลง

คำถามที่มีประโยชน์กว่าอาจเป็น “ตอนนั้นเราเชื่ออะไร?” “Assumption ไหนที่ผิด?” “ข้อมูลอะไรที่เราเพิ่งรู้?” และ “เราควรเห็น signal นี้ได้เร็วขึ้นหรือไม่?”

คำถามเหล่านี้ไม่ได้ลด accountability คนที่ตัดสินใจยังต้องรับผิดชอบต่อคุณภาพของ judgment แต่ accountability ควรรวมถึงความสามารถในการตรวจพบข้อผิดพลาด เรียนรู้ และแก้ไขด้วย

จาก Being Right สู่ Getting It Right

หนึ่งในความแตกต่างที่สำคัญที่สุดสำหรับ Leadership คือการเลือกระหว่าง being right กับ getting it right

เมื่อเป้าหมายคือ being right เราจะมอง disagreement เป็นการ challenge และใช้พลังไปกับการ defend position แต่เมื่อเป้าหมายคือ getting it right คนที่พบ weakness ในความคิดของเรากำลังช่วยองค์กรลดต้นทุนก่อนที่ลูกค้า ตลาด หรือคู่แข่งจะเป็นคนพิสูจน์ให้เห็น

ผู้นำจึงควรสร้างสภาพแวดล้อมที่ทีมสามารถพูดว่า “ข้อมูลใหม่ทำให้ข้อเสนอเดิมของเราไม่เหมาะแล้ว” โดยไม่ต้องกังวลว่าการเปลี่ยนใจจะถูกมองเป็นความล้มเหลว หาก reasoning ดีและ evidence เปลี่ยน การ update ความคิดควรเป็นสัญญาณของ judgment ที่ดีขึ้น

วัดผู้นำจากความเร็วในการเรียนรู้ด้วย

องค์กรให้ความสำคัญกับคนที่ตัดสินใจถูก ซึ่งเป็นเรื่องสมเหตุสมผล แต่ในโลกที่เต็มไปด้วย uncertainty ไม่มีใครสามารถตัดสินใจถูกทุกครั้ง อีก capability ที่ควรได้รับความสำคัญจึงคือ quality and speed of learning

ผู้นำที่ดีควรสามารถบอกได้ว่า assumption ใดอยู่เบื้องหลัง decision ของตัวเอง evidence แบบใดจะทำให้ต้อง reconsider และเมื่อพบว่าความคิดเดิมไม่เหมาะแล้ว สามารถเปลี่ยน direction ได้เร็วเพียงใด

การพูดว่า “I was wrong” จึงไม่จำเป็นต้องลด credibility หากตามมาด้วย “This is what we learned, and this is what we will change.” ในหลายสถานการณ์กลับสร้าง trust เพราะทีมเห็นว่าผู้นำให้ความสำคัญกับ reality มากกว่าการรักษาภาพว่าตัวเองถูกเสมอ

องค์กรไม่สามารถกำจัดการตัดสินใจผิดได้ทั้งหมด สิ่งที่ทำได้คือทำให้ความผิดถูกค้นพบเร็ว พูดถึงได้เร็ว และแก้ไขได้เร็ว เมื่อวัฒนธรรมเปลี่ยนจากการถามว่า “ใครผิด?” ไปสู่ “เราเรียนรู้อะไร และควรเปลี่ยนอะไร?” ความผิดพลาดจะเริ่มทำหน้าที่เป็นข้อมูลสำหรับการตัดสินใจครั้งต่อไป

ความสามารถของผู้นำจึงไม่ได้สะท้อนจากจำนวนครั้งที่คิดถูกเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่า เมื่อโลกบอกว่าความคิดเดิมอาจไม่ถูก เราสามารถยอมรับ เรียนรู้ และเปลี่ยนทิศทางได้เร็วเพียงใด