ยิ่งเป็นผู้นำ ยิ่งต้องรู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

13 October 2026

ในหนังสือ Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know Adam Grant ตั้งคำถามที่น่าสนใจในบท The Armchair Quarterback and the Impostor ว่า ระหว่างคนที่มั่นใจมากกับคนที่สงสัยในตัวเอง ใครมีโอกาสตัดสินใจได้ดีกว่ากัน คำตอบไม่ได้อยู่ที่การเลือกด้านใดด้านหนึ่ง เพราะสิ่งที่เรามักนำมาปะปนกันคือ Confidence กับ Competence คนที่พูดอย่างมั่นใจที่สุดอาจไม่ได้เข้าใจเรื่องนั้นดีที่สุด ขณะที่คนที่พูดว่า “I’m not sure” อาจมองเห็นความซับซ้อนของปัญหามากกว่าคนอื่นในห้องก็ได้

ความมั่นใจกับความสามารถเป็นคนละเรื่อง

ในโลกการทำงาน เรามักให้คุณค่ากับคนที่ตอบคำถามได้เร็ว พูดชัดเจน กล้าตัดสินใจ และสามารถ defend ความคิดเห็นของตัวเองได้ คุณสมบัติเหล่านี้มีประโยชน์ต่อ Leadership แต่มีความเสี่ยงเมื่อเราเริ่มใช้ confidence เป็นตัวแทนของ competence

ยิ่งเรารู้เรื่องใดน้อย เรายิ่งอาจมองไม่เห็นว่ามีอะไรที่เรายังไม่รู้ เมื่อความรู้เพิ่มขึ้น เราจะเริ่มเห็น variables, exceptions, trade-offs และ uncertainty มากขึ้น ผู้เชี่ยวชาญจึงมักตอบว่า “It depends” เพราะเขาเห็น complexity ที่คนซึ่งรู้เพียงบางส่วนอาจยังมองไม่เห็น

ความเสี่ยงสำหรับผู้บริหารคือ ตำแหน่งที่สูงขึ้นมักมาพร้อม authority และ expectation ว่าต้องมีคำตอบ เมื่อคนรอบตัว challenge เราน้อยลง confidence สามารถเพิ่มขึ้นเร็วกว่าความแม่นยำของ judgment ได้

ประสบการณ์ควรทำให้เราเห็นสิ่งที่ยังไม่รู้

หนึ่งใน paradox ของ expertise คือ ยิ่งรู้มาก เราควรยิ่งเห็นขอบเขตของความรู้ตัวเองชัดขึ้น ประสบการณ์ที่ดีจึงไม่ได้ทำให้เราพูดว่า “เรื่องนี้ง่าย” บ่อยขึ้น แต่อาจทำให้เราถามว่า “มีอะไรที่เรายังมองไม่เห็น?”

เวลาทีมถามว่า Strategy นี้จะสำเร็จไหม ลูกค้าจะตัดสินใจอย่างไร หรือ Project นี้จะให้ผลตามที่คาดหรือไม่ แรงกดดันจากตำแหน่งอาจทำให้ผู้นำอยากตอบ Yes หรือ No อย่างชัดเจน แต่ในหลายสถานการณ์ คำตอบที่มีคุณภาพกว่าอาจเป็น

“Based on what we know today, this is our best assessment. These are the assumptions we still need to validate.”

ประโยคแบบนี้ยังคงแสดง Leadership เพราะมี direction ชัดเจน ขณะเดียวกันก็เปิดเผย uncertainty ที่ทีมต้องช่วยกันติดตาม

ความสงสัยในตัวเองมีประโยชน์ หากใช้ให้ถูกที่

อีกด้านหนึ่งของ Overconfidence คือ Impostor Thoughts คนที่มีความสามารถสูงบางคนกลับตั้งคำถามกับตัวเองว่า “ฉันเก่งพอหรือยัง?” หรือ “ฉันพร้อมจริงหรือ?” เรามักมอง self-doubt เป็นสิ่งที่ต้องกำจัด แต่ Grant ชี้ให้เห็นว่าความสงสัยในระดับที่เหมาะสมสามารถกระตุ้นให้คนเตรียมตัวมากขึ้น ขอ feedback มากขึ้น และตรวจสอบ assumptions ของตัวเองละเอียดขึ้น

ประเด็นสำคัญจึงอยู่ที่ว่า เราสงสัยอะไร

เราสามารถสงสัยในความรู้ปัจจุบัน โดยยังเชื่อมั่นในความสามารถที่จะเรียนรู้ได้ เราสามารถพูดว่า “I don’t know the answer yet” พร้อมกับคิดว่า “I can figure it out.”

สองประโยคนี้อยู่ด้วยกันได้ และเมื่ออยู่ด้วยกันจะกลายเป็นคุณสมบัติที่ Grant เรียกว่า Confident Humility

ความมั่นใจที่มาพร้อมความถ่อมตนทางความคิด

Confident Humility คือการมี Confidence มากพอที่จะลงมือ ตัดสินใจ และรับผิดชอบ พร้อมมี Intellectual Humility มากพอที่จะยอมรับว่า judgment ของเราอาจไม่สมบูรณ์

สำหรับผู้นำ จุดนี้สำคัญมาก เพราะองค์กรไม่สามารถรอข้อมูลครบ 100% ก่อนตัดสินใจได้ การบริหารจึงต้องอาศัย judgment ภายใต้ uncertainty อยู่เสมอ สิ่งที่ผู้นำสามารถเปลี่ยนได้คือ สิ่งที่เราเลือกจะมั่นใจ

แทนที่จะฝากความมั่นใจทั้งหมดไว้กับคำตอบว่า “My answer is right.” เราสามารถสร้างความมั่นใจจากกระบวนการว่า “We have a sound process for finding the best answer.”

เมื่อ evidence เปลี่ยน เราจึงสามารถเปลี่ยน decision ได้โดยไม่รู้สึกว่ากำลังสูญเสีย credibility เพราะ credibility ของเราไม่ได้สร้างจากการถูกทุกครั้ง แต่สร้างจากคุณภาพของ judgment ความโปร่งใสของ reasoning และความสามารถในการเรียนรู้

อย่าเลือกผู้นำจากคนที่ดูมั่นใจที่สุด

แนวคิดนี้มี implication สำคัญต่อการเลือกและพัฒนาผู้นำ องค์กรมักสังเกต leadership potential จากคนที่ present ดี พูดเก่ง ตัดสินใจเร็ว และดูมั่นใจเมื่ออยู่ต่อหน้าผู้บริหารระดับสูง แต่สิ่งเหล่านี้อาจสะท้อน ability to project confidence มากกว่าคุณภาพของ judgment

คำถามที่น่าสนใจกว่าคือ เมื่อเขาไม่รู้ เขากล้ายอมรับหรือไม่ เมื่อมีข้อมูลใหม่ เขาปรับความคิดได้เร็วแค่ไหน เมื่อ junior challenge เขา เขาฟังหรือ defend ตัวเองก่อน และเมื่อผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่คาด เขาพยายามอธิบายว่าทำไมตัวเองยังถูก หรือกลับไปตรวจสอบ assumption ที่ใช้ในการตัดสินใจ

Leadership potential จึงอาจมองเห็นได้ชัดที่สุดในช่วงเวลาที่คนคนหนึ่งพบว่า ตัวเองอาจคิดผิด

จากผู้นำที่มีคำตอบ สู่ผู้นำที่ทำให้ทีมเรียนรู้

เมื่อผู้บริหารสามารถพูดว่า “I don’t know,” “I may be wrong,” หรือ “What am I missing?” สิ่งที่เกิดขึ้นไม่ได้หยุดอยู่ที่ตัวผู้นำ แต่ส่ง signal ไปทั่วทีมว่า uncertainty สามารถพูดออกมาได้ ปัญหาสามารถถูกเปิดเผยก่อนที่จะใหญ่ขึ้น และคนสามารถนำ bad news ขึ้นมาหารือได้โดยไม่ต้องรอจนมีคำตอบครบทุกอย่าง

ในทางกลับกัน หากผู้นำต้องดูเหมือนรู้ทุกเรื่อง คนข้างล่างก็จะเรียนรู้ว่าพวกเขาต้องดูเหมือนรู้ทุกเรื่องเช่นกัน เมื่อทุกคนพยายาม project confidence องค์กรจะเริ่มสูญเสีย weak signals เพราะไม่มีใครอยากเป็นคนแรกที่พูดว่า “เราอาจกำลังคิดผิด”

การประชุมของผู้นำจึงควรมีคำถามง่าย ๆ อยู่เสมอ

• What are we confident about?

• What are we uncertain about?

• What would change our mind?

สามคำถามนี้ช่วยแยก fact ออกจาก assumption เปิดพื้นที่ให้ uncertainty และทำให้ทีมตกลงล่วงหน้าว่า evidence แบบใดจะทำให้ต้อง rethink

ท้ายที่สุด Leadership ไม่ได้ต้องการความมั่นใจที่เกิดจากการรู้ทุกคำตอบ เพราะในโลกที่เปลี่ยนเร็ว ไม่มีใครสามารถมีคำตอบได้ตลอดเวลา สิ่งที่ทีมต้องการจากผู้นำคือความชัดเจนในการตัดสินใจ ความพร้อมที่จะรับผิดชอบ และความสามารถในการปรับความคิดเมื่อข้อมูลใหม่เข้ามา

ผู้นำจึงไม่จำเป็นต้องมั่นใจว่าตัวเองรู้คำตอบทุกเรื่อง สิ่งที่ควรมั่นใจคือ ไม่ว่าคำตอบวันนี้จะถูกหรือผิด เราจะยังสามารถเรียนรู้ หาคำตอบที่ดีขึ้น และพาทีมเดินต่อไปได้