ลงทุนใน AI มากขึ้น ทำไมองค์กรยังทำงานเหมือนเดิม?
จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์
Head of Property Management, JLL Thailand
เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย
22 October 2026
องค์กรสามารถซื้อ AI Platform ได้ภายในไม่กี่วัน ติดตั้งระบบ Automation ได้ภายในไม่กี่เดือน และสร้าง Digital Dashboard ที่แสดงข้อมูลได้แบบ Real-time แต่เมื่อเวลาผ่านไป ผู้บริหารหลายคนกลับพบว่าการตัดสินใจยังล่าช้า พนักงานยังทำงานแยกส่วน ปัญหาเดิมยังเกิดซ้ำ และผลประกอบการไม่ได้ดีขึ้นตามเงินลงทุนด้านเทคโนโลยีที่เพิ่มขึ้น คำถามสำคัญคือ เหตุใดองค์กรที่มีเทคโนโลยีทันสมัยจึงยังไม่สามารถเปลี่ยนวิธีทำงานของตัวเองได้
Gerald C. Kane และคณะ อธิบายปรากฏการณ์นี้ไว้ในหนังสือ The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation ซึ่งตีพิมพ์ในปี 2019 โดยอาศัยงานวิจัยร่วมกับ MIT Sloan Management Review และ Deloitte หนังสือเสนอว่าเมื่อธุรกิจถูกเปลี่ยนแปลงด้วยเทคโนโลยี ผู้บริหารมักเข้าใจว่าคำตอบของความท้าทายคือการลงทุนในเทคโนโลยีเพิ่มเติม ทั้งที่ความสำเร็จของ Digital Transformation ขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรในการปรับเปลี่ยน Leadership, Culture, People และ Ways of Working ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมใหม่
แม้หนังสือจะตีพิมพ์ก่อนการแพร่หลายของ Generative AI แต่แนวคิดดังกล่าวยิ่งมีความสำคัญในปัจจุบัน เพราะความสามารถในการเข้าถึงเทคโนโลยีเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ขณะที่การเปลี่ยนพฤติกรรมคน โครงสร้างองค์กร และระบบบริหารจัดการยังต้องอาศัยเวลา ความเข้าใจ และความต่อเนื่องจากผู้บริหาร
1. Technology Fallacy: เมื่อเทคโนโลยีกลายเป็นคำตอบของทุกปัญหา
ความเข้าใจผิดที่สำคัญของ Digital Transformation เริ่มจากการมองว่าเมื่อเทคโนโลยีเป็นแรงผลักดันให้ธุรกิจเปลี่ยนแปลง องค์กรจำเป็นต้องตอบสนองด้วยการลงทุนในเทคโนโลยีเช่นเดียวกัน บริษัทจึงเริ่มโครงการ Transformation ด้วยการจัดซื้อ Software พัฒนา Digital Platforms หรือว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญด้าน Technology โดยคาดหวังว่าระบบใหม่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน และปรับปรุงคุณภาพการทำงาน
อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีไม่สามารถแก้ไขปัญหาที่มีรากฐานมาจากพฤติกรรมและระบบบริหารองค์กรได้ทั้งหมด หากการตัดสินใจยังต้องผ่านการอนุมัติหลายระดับ การทำงานระหว่างหน่วยงานยังขาดความร่วมมือ หรือผู้บริหารยังให้ความสำคัญกับการควบคุมมากกว่าการพัฒนาความสามารถของทีมงาน การนำเทคโนโลยีเข้ามาอาจเพียงทำให้กระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพดำเนินไปด้วยความรวดเร็วมากขึ้น
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือองค์กรที่ลงทุนในระบบ Business Intelligence เพื่อให้ผู้บริหารเข้าถึงข้อมูลได้ทันที แต่การตัดสินใจยังต้องรอการประชุมประจำเดือน หรือองค์กรที่นำ Collaboration Platform มาใช้งาน แต่หัวหน้าแต่ละฝ่ายยังเก็บข้อมูลไว้ภายในทีม เพราะระบบประเมินผลงานให้ความสำคัญกับความสำเร็จของหน่วยงานตนเองมากกว่าผลลัพธ์ร่วมกันขององค์กร
ผู้บริหารจึงควรเริ่มต้นจากการทำความเข้าใจปัญหาทางธุรกิจ วิเคราะห์ข้อจำกัดของวิธีทำงานปัจจุบัน และกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการให้ชัดเจน ก่อนพิจารณาว่าเทคโนโลยีประเภทใดจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้นได้ การลงทุนด้านเทคโนโลยีควรมีความเชื่อมโยงโดยตรงกับ Business Outcomes และการพัฒนาความสามารถขององค์กรในระยะยาว
2. Digital Maturity: มีเทคโนโลยีมาก ไม่ได้หมายความว่าองค์กรก้าวหน้ากว่า
หนังสือเสนอแนวคิด Digital Maturity เพื่ออธิบายระดับความสามารถขององค์กรในการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาสร้างคุณค่าทางธุรกิจ โดยแบ่งองค์กรออกเป็น Early Stage, Developing Stage และ Maturing Stage ความแตกต่างระหว่างแต่ละระดับไม่ได้พิจารณาจากจำนวนระบบที่องค์กรติดตั้ง หรือจำนวนเงินที่ลงทุนด้านเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงความสามารถในการเรียนรู้ ปรับตัว และนำเทคโนโลยีมาใช้เปลี่ยนวิธีดำเนินธุรกิจ
องค์กรในระดับ Early Stage มักเริ่มต้น Digital Transformation ผ่านโครงการที่ผู้บริหารกำหนดจากส่วนกลาง ขณะที่พนักงานมีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างจำกัด เมื่อองค์กรพัฒนาเข้าสู่ Developing Stage การลงทุนและการนำเทคโนโลยีมาใช้งานจะขยายตัวมากขึ้น แต่ความท้าทายด้านวัฒนธรรม การยอมรับเทคโนโลยี และการทำงานร่วมกันยังคงมีอยู่ ส่วนองค์กรที่เข้าสู่ Maturing Stage จะเริ่มมีความสามารถในการนำเทคโนโลยีมาปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานและสร้างนวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่อง
ประเด็นที่น่าสนใจคือองค์กรที่มี Digital Maturity สูงมักให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมการเรียนรู้ การทดลอง และการกระจายอำนาจการตัดสินใจ พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาวิธีทำงานใหม่ และผู้บริหารสนับสนุนให้หน่วยงานต่าง ๆ ใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีแก้ไขปัญหาทางธุรกิจร่วมกัน
แนวคิดนี้สะท้อนความแตกต่างระหว่าง Doing Digital กับ Being Digital ได้อย่างชัดเจน องค์กรที่ Doing Digital อาจมีระบบรายงานผลแบบ Real-time ขณะที่องค์กรที่ Being Digital สามารถใช้ข้อมูลเหล่านั้นวิเคราะห์แนวโน้ม คาดการณ์ปัญหา และปรับปรุงการดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง ความก้าวหน้าทางดิจิทัลจึงควรถูกประเมินจากความสามารถที่องค์กรพัฒนาขึ้นและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง
3. Digital Leadership: เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว ผู้นำต้องเปลี่ยนวิธีบริหาร
ความสำเร็จของ Digital Transformation ต้องอาศัยบทบาทของผู้นำในการกำหนดทิศทาง สร้างความเข้าใจ และพัฒนาสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง Digital Leadership จึงไม่ได้จำกัดอยู่ที่ความรู้ด้านเทคโนโลยี แต่ครอบคลุมถึงความสามารถในการมองเห็นโอกาสทางธุรกิจ การตั้งคำถามกับวิธีทำงานเดิม และการนำพาองค์กรผ่านความไม่แน่นอนที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
ปัญหาที่เกิดขึ้นในหลายองค์กรคือการมอบหมายให้ฝ่าย IT หรือ Digital Transformation Team รับผิดชอบการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด ขณะที่ผู้บริหารสายธุรกิจยังคงดำเนินงานและบริหารทีมด้วยแนวทางเดิม ผลลัพธ์คือองค์กรอาจมีระบบที่ทันสมัย แต่ขาดความเป็นเจ้าของในการนำระบบเหล่านั้นมาเปลี่ยนวิธีทำงานจริง
Business Leaders จึงต้องมีบทบาทโดยตรงในการกำหนดว่าหน่วยงานของตนควรปรับเปลี่ยนกระบวนการใด พนักงานต้องพัฒนาทักษะอะไร และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการคืออะไร ฝ่าย Technology ควรทำหน้าที่เป็นพันธมิตรที่ช่วยออกแบบและพัฒนา Solutions ขณะที่ผู้บริหารธุรกิจต้องรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงานและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น
ขณะเดียวกัน ผู้นำจำเป็นต้องปรับรูปแบบการบริหารให้สอดคล้องกับการทำงานในยุคดิจิทัล การตัดสินใจบางเรื่องควรถูกกระจายไปยังทีมงานที่อยู่ใกล้ข้อมูลและปัญหามากที่สุด การกำกับดูแลควรมุ่งเน้นความชัดเจนของเป้าหมาย Accountability และผลลัพธ์ มากกว่าการควบคุมรายละเอียดทุกขั้นตอน
ผู้บริหารที่สามารถสร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจ เปิดรับความคิดเห็น และสนับสนุนให้พนักงานเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง จะช่วยให้องค์กรมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น เพราะความสามารถในการปรับตัวขององค์กรเกิดจากการตัดสินใจและพฤติกรรมของคนในทุกระดับ
4. Digital Culture: วัฒนธรรมองค์กรอาจเป็นอุปสรรคใหญ่กว่าเทคโนโลยี
หนังสือให้ความสำคัญกับ Digital Culture โดยเฉพาะคุณลักษณะที่พบในองค์กรที่มี Digital Maturity สูง ได้แก่ Agility, Experimentation, Risk Tolerance, Collaboration และ Distributed Leadership คุณลักษณะเหล่านี้ช่วยให้องค์กรสามารถทดลองแนวคิดใหม่ เรียนรู้จากผลลัพธ์ และปรับตัวต่อความเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วขึ้น
อย่างไรก็ตาม การสร้างวัฒนธรรมดังกล่าวมักเผชิญความขัดแย้งกับระบบบริหารที่องค์กรใช้อยู่ ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารประกาศสนับสนุน Innovation แต่พนักงานที่ทดลองแล้วไม่ประสบความสำเร็จกลับถูกตำหนิ องค์กรต้องการให้เกิด Collaboration แต่ KPI ของแต่ละแผนกกลับเน้นการแข่งขันกันเอง หรือผู้บริหารต้องการให้ทีมงานมีความคล่องตัว แต่การตัดสินใจยังต้องผ่านกระบวนการอนุมัติที่ซับซ้อน
ความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่องค์กรประกาศกับพฤติกรรมที่ระบบบริหารส่งเสริม ทำให้พนักงานไม่มั่นใจว่าควรปฏิบัติตัวอย่างไร ในที่สุดคนส่วนใหญ่จึงเลือกทำงานด้วยวิธีที่คุ้นเคยและมีความเสี่ยงต่อตนเองน้อยที่สุด แม้ว่าวิธีเหล่านั้นอาจไม่ตอบสนองต่อความต้องการของธุรกิจในอนาคต
การเปลี่ยนวัฒนธรรมจึงต้องเชื่อมโยงกับระบบ Performance Management, Recognition, Recruitment, Training และ Leadership Development ผู้บริหารต้องแสดงให้เห็นผ่านการตัดสินใจจริงว่าองค์กรให้คุณค่ากับการเรียนรู้ การแบ่งปันความรู้ และการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง
หากต้องการให้พนักงานกล้าทดลอง องค์กรต้องสร้างพื้นที่สำหรับการทดลองที่มีขอบเขตความเสี่ยงเหมาะสม หากต้องการให้เกิด Collaboration ต้องออกแบบเป้าหมายที่ทำให้หลายหน่วยงานมีความรับผิดชอบร่วมกัน และหากต้องการเพิ่ม Agility ก็ต้องทบทวนขั้นตอนการทำงานที่สร้างความล่าช้าโดยไม่มีคุณค่าชัดเจน
5. AI Adoption: เมื่อพนักงานทำงานเร็วขึ้น แต่คุณภาพอาจไม่ได้ดีขึ้น
การแพร่หลายของ Generative AI ทำให้แนวคิดจาก The Technology Fallacy สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับความท้าทายใหม่ขององค์กรได้อย่างน่าสนใจ ปัจจุบันพนักงานสามารถใช้ AI ช่วยเขียนรายงาน วิเคราะห์ข้อมูล เตรียม Presentation และจัดทำข้อเสนอทางธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว งานที่เคยใช้เวลาหลายชั่วโมงอาจเสร็จภายในเวลาไม่กี่นาที แต่ความเร็วในการผลิตงานไม่ได้รับประกันว่าผลงานนั้นจะมีคุณภาพหรือสามารถนำไปใช้ตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม
ตัวอย่างเช่น พนักงานนำรายงานที่สร้างจาก AI มาส่งให้หัวหน้า โดยเนื้อหามีความสมบูรณ์ทางภาษา มีรูปแบบเป็นมืออาชีพ และมีข้อเสนอแนะที่ดูน่าเชื่อถือ แต่เมื่อถูกถามถึงสมมติฐาน เหตุผล หรือความเหมาะสมกับบริบททางธุรกิจ กลับไม่สามารถอธิบายได้ หัวหน้าจึงต้องกลับไปตรวจสอบข้อมูล วิเคราะห์ประเด็น และแก้ไขเนื้อหาใหม่ด้วยตนเอง สถานการณ์เช่นนี้สะท้อนความเสี่ยงที่ Productivity ของผู้สร้างงานเพิ่มขึ้น ขณะที่ภาระการตรวจสอบและความรับผิดชอบถูกส่งต่อไปยังผู้อื่น
การรับมือกับปัญหานี้ต้องเริ่มจากการกำหนดมาตรฐานของงานและความรับผิดชอบให้ชัดเจน พนักงานควรเข้าใจว่าตนเองยังต้องรับผิดชอบต่อความถูกต้อง ความเหมาะสม และคุณภาพของผลงานที่ใช้ AI ช่วยจัดทำ ขณะเดียวกัน ผู้บริหารต้องพัฒนาทักษะด้าน Critical Thinking, Problem Solving, Professional Judgment และ AI Literacy ให้เกิดขึ้นควบคู่กัน
องค์กรควรประเมินคุณค่าของ AI จากผลลัพธ์ตลอดกระบวนการทำงาน เช่น เวลารวมที่ใช้ตั้งแต่เริ่มงานจนได้รับการอนุมัติ จำนวนครั้งที่ต้องแก้ไข คุณภาพของการวิเคราะห์ และความสามารถในการนำข้อเสนอไปปฏิบัติจริง การประเมินเฉพาะเวลาที่พนักงานใช้สร้างเอกสารอาจทำให้เข้าใจประสิทธิภาพขององค์กรคลาดเคลื่อนไปจากความเป็นจริง
บทเรียนสำคัญคือการลงทุนพัฒนาทักษะพนักงานควรดำเนินไปพร้อมกับการลงทุนใน AI เพราะเมื่อเครื่องมือมีความสามารถมากขึ้น ความสำคัญของการตั้งคำถาม วิเคราะห์บริบท และใช้วิจารณญาณของมนุษย์ก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย
6. Organizing for Agility: โครงสร้างองค์กรต้องพร้อมสำหรับวิธีทำงานใหม่
องค์กรแบบดั้งเดิมมักแบ่งโครงสร้างตามความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น Operations, Finance, HR, IT และ Marketing การแบ่งหน้าที่ลักษณะนี้ช่วยสร้างความชัดเจนด้านความรับผิดชอบและพัฒนาความเชี่ยวชาญ แต่เมื่อแต่ละหน่วยงานทำงานแยกจากกันมากเกินไป อาจทำให้การแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับหลายฝ่ายเกิดความล่าช้า
เทคโนโลยีดิจิทัลทำให้ข้อมูลสามารถเชื่อมโยงกันได้รวดเร็วขึ้น แต่การนำข้อมูลเหล่านั้นมาใช้ประโยชน์ยังต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างคน ผู้บริหารจึงควรพิจารณาว่ารูปแบบการทำงานและโครงสร้างการตัดสินใจในปัจจุบันสนับสนุน Cross-functional Collaboration ได้มากน้อยเพียงใด
ตัวอย่างเช่น การพัฒนา AI เพื่อยกระดับ Customer Experience อาจต้องอาศัยความร่วมมือระหว่าง Operations ซึ่งเข้าใจปัญหาของลูกค้า Technology ซึ่งสามารถออกแบบระบบ Finance ซึ่งประเมินความคุ้มค่าของการลงทุน และ HR ซึ่งรับผิดชอบการพัฒนาทักษะพนักงาน หากแต่ละฝ่ายดำเนินงานตามเป้าหมายของตนเองโดยไม่มีความรับผิดชอบร่วมกัน โครงการอาจใช้เวลานานและไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ตามที่คาดหวัง
หนังสือให้ความสำคัญกับ Intentional Collaboration ซึ่งหมายถึงการออกแบบความร่วมมือให้มีวัตถุประสงค์ชัดเจน องค์กรควรกำหนดเป้าหมายร่วม ระบุบทบาทของแต่ละฝ่าย และสร้างกระบวนการตัดสินใจที่เหมาะสมกับลักษณะงาน
การประชุมมากขึ้น การใช้ Collaboration Tools จำนวนมาก หรือการสร้าง Dashboard ที่ทุกคนเข้าถึงได้ อาจไม่เพียงพอหากขาดกระบวนการนำข้อมูลมาวิเคราะห์และตัดสินใจร่วมกัน ผู้บริหารควรพิจารณาว่าแต่ละกิจกรรมช่วยให้เกิดการแก้ไขปัญหา ลดความซ้ำซ้อน และเพิ่มคุณค่าให้ลูกค้าได้จริงหรือไม่
ความคล่องตัวขององค์กรจึงเกิดจากความสามารถในการเชื่อมโยงคน ความรู้ และการตัดสินใจเข้าด้วยกัน พร้อมกับรักษาความชัดเจนด้าน Accountability และมาตรฐานการดำเนินงาน
7. Test Fast, Learn Fast, Scale Fast: เปลี่ยนการลงทุนด้านเทคโนโลยีให้เป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจ
หนึ่งในแนวคิดสำคัญของหนังสือคือ Test Fast, Learn Fast, Scale Fast ซึ่งเสนอให้องค์กรพัฒนาความสามารถในการทดลองแนวคิดใหม่ เรียนรู้จากข้อมูลที่เกิดขึ้น และขยายผลเมื่อพบว่าวิธีการนั้นสามารถสร้างคุณค่าได้จริง การเปลี่ยนผ่านทางดิจิทัลจึงควรถูกบริหารให้เป็นกระบวนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง มากกว่าการดำเนินโครงการขนาดใหญ่แล้วรอประเมินผลเมื่อสิ้นสุดการลงทุน
องค์กรสามารถเริ่มต้นจากการเลือกปัญหาทางธุรกิจที่มีผลกระทบชัดเจน กำหนดสมมติฐานที่ต้องการทดสอบ และทดลองใช้เทคโนโลยีในขอบเขตจำกัด ตัวอย่างเช่น การนำ Predictive Maintenance มาใช้กับอุปกรณ์บางประเภทเพื่อประเมินความสามารถในการลด Breakdown หรือการใช้ AI วิเคราะห์ Customer Feedback เพื่อค้นหาปัญหาที่เกิดซ้ำและช่วยให้ทีมงานตอบสนองได้รวดเร็วขึ้น
การทดลองควรมีตัวชี้วัดที่สะท้อนผลลัพธ์ทางธุรกิจ เช่น Cost Reduction, Service Quality, Operational Efficiency, Customer Satisfaction และ Risk Reduction โดยเปรียบเทียบผลลัพธ์กับวิธีทำงานเดิมอย่างเป็นระบบ หากผลการทดลองเป็นไปตามเป้าหมายจึงพิจารณาขยายการใช้งาน พร้อมปรับปรุงกระบวนการและพัฒนาความสามารถของบุคลากรให้รองรับการเปลี่ยนแปลง
อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารควรให้ความสำคัญกับการเรียนรู้จากโครงการที่ไม่ประสบความสำเร็จด้วย เพราะผลการทดลองอาจแสดงให้เห็นว่าข้อมูลยังไม่มีคุณภาพเพียงพอ กระบวนการทำงานยังไม่เหมาะสม หรือบุคลากรยังขาดทักษะที่จำเป็น ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้องค์กรปรับแนวทางก่อนตัดสินใจลงทุนเพิ่มเติม
การบริหาร Digital Transformation จึงควรมีระบบติดตามผลที่แสดงให้เห็นทั้งความคืบหน้าของการนำเทคโนโลยีมาใช้และคุณค่าที่เกิดขึ้นจริง ผู้บริหารควรทราบว่าเทคโนโลยีช่วยลดต้นทุนหรือเพิ่มรายได้อย่างไร ช่วยให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีขึ้นเพียงใด และทำให้องค์กรพัฒนาความสามารถใหม่อะไรขึ้นมาบ้าง
บทเรียนสำคัญจาก The Technology Fallacy คือความสำเร็จของ Digital Transformation ขึ้นอยู่กับความสามารถในการเชื่อมโยง Technology, Leadership, Culture และ Organizational Capabilities เข้าด้วยกัน เทคโนโลยีทำให้องค์กรมีเครื่องมือและโอกาสใหม่ แต่คนและระบบบริหารจัดการเป็นปัจจัยสำคัญที่กำหนดว่าโอกาสเหล่านั้นจะถูกเปลี่ยนให้เป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจได้มากน้อยเพียงใด
ในยุคที่องค์กรสามารถเข้าถึง AI และ Digital Platforms ได้ง่ายขึ้น ความได้เปรียบในการแข่งขันระยะยาวจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการเรียนรู้ ปรับตัว และพัฒนาวิธีทำงานอย่างต่อเนื่อง องค์กรที่สามารถสร้างความร่วมมือระหว่างคนกับเทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะมีโอกาสตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจได้ดียิ่งขึ้น
ท้ายที่สุด ผู้บริหารควรตั้งคำถามว่า เงินลงทุนด้านเทคโนโลยีที่เพิ่มขึ้นในแต่ละปี ทำให้องค์กรมีความสามารถในการทำงานที่ดีขึ้นจริงหรือไม่ หรือเพียงทำให้พนักงานสามารถทำงานแบบเดิมด้วยเครื่องมือที่ทันสมัยขึ้น
เพราะความสำเร็จของ Digital Transformation จะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรสามารถเปลี่ยนความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีให้กลายเป็นความสามารถใหม่ของคน กระบวนการทำงาน และระบบบริหารจัดการ ซึ่งสามารถสร้างคุณค่าทางธุรกิจได้อย่างต่อเนื่อง
