เมื่อบทบาทเปลี่ยน ความเก่งแบบเดิมอาจไม่เพียงพอ
จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์
Head of Property Management, JLL Thailand
เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย
10 October 2026
การได้รับตำแหน่งที่สูงขึ้นมักถูกมองว่าเป็นรางวัลของความสำเร็จที่ผ่านมา คนที่ทำผลงานดี มีความรู้ในงาน ได้รับความไว้วางใจจากลูกค้า และสามารถแก้ปัญหาได้เก่ง ย่อมมีโอกาสได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบงานที่ใหญ่ขึ้น แต่หนึ่งในความเข้าใจผิดที่อันตรายที่สุดของผู้บริหารรุ่นใหม่ คือคิดว่า สิ่งที่ทำให้เราประสบความสำเร็จในบทบาทเดิม จะทำให้เราประสบความสำเร็จในบทบาทใหม่ด้วย
ในหนังสือ Traction: Get a Grip on Your Business ของ Gino Wickman มีแนวคิดใน The People Component ที่เรียบง่ายแต่มีความหมายมาก คือ Right People, Right Seats คนที่เหมาะสมกับองค์กรต้องมีทั้งคุณค่าและพฤติกรรมที่สอดคล้องกับองค์กร ขณะเดียวกันต้องอยู่ใน “ที่นั่ง” ที่เหมาะสมกับความสามารถของตนเองด้วย แนวคิดนี้ไม่ได้ใช้เฉพาะเวลาที่เราประเมินลูกทีม แต่ควรเป็นคำถามแรก ๆ ที่ผู้บริหารถามตัวเองเมื่อกำลังเปลี่ยนบทบาท
ตำแหน่งใหม่ ไม่ใช่งานเดิมที่มีขนาดใหญ่ขึ้น
เมื่อเปลี่ยนจาก Manager เป็น Director หรือจาก Functional Leader ไปเป็น Business Leader สิ่งที่เปลี่ยนไม่ใช่เพียงจำนวนคน ขนาดงบประมาณ หรือจำนวนลูกค้าที่ต้องรับผิดชอบ แต่คือ ธรรมชาติของงาน
ผู้จัดการอาจได้รับการยอมรับเพราะรู้รายละเอียดมากที่สุด แก้ปัญหาเร็วที่สุด และสามารถลงมือทำแทนทีมได้เมื่อเกิดปัญหา แต่เมื่อขึ้นเป็นผู้บริหาร ความรับผิดชอบจะค่อย ๆ เปลี่ยนจาก doing the work ไปสู่ creating the conditions for others to succeed
จากการตอบคำถาม ต้องเริ่มตั้งคำถาม จากการแก้ปัญหาด้วยตัวเอง ต้องสร้างคนที่สามารถแก้ปัญหาได้ จากการดูรายละเอียด ต้องมองเห็น pattern และความเสี่ยงที่กำลังก่อตัว จากการรับผิดชอบผลงานของตนเอง ต้องรับผิดชอบต่อ performance ของระบบทั้งหมด
หากเปลี่ยนตำแหน่งแต่ไม่เปลี่ยนวิธีคิด เราอาจกลายเป็นผู้จัดการที่เก่งมากคนหนึ่ง ซึ่งบังเอิญมีตำแหน่งผู้บริหาร
อย่าถามเพียงว่า “เก่งพอหรือไม่” ให้ถาม GWC ใหม่ทุกครั้ง
Wickman เสนอกรอบ GWC — Get it, Want it, Capacity to do it สำหรับพิจารณาว่าคนหนึ่งเหมาะกับ Seat หรือไม่ สำหรับผู้บริหารที่กำลังเปลี่ยนบทบาท คำถามสามข้อนี้ควรถูกใช้กับตัวเองอย่างจริงจัง
Get it — เราเข้าใจบทบาทใหม่จริงหรือยัง? ไม่ใช่เพียงเข้าใจ Job Description แต่ต้องเข้าใจว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากตำแหน่งนี้ ใครคือ stakeholders ที่สำคัญ การตัดสินใจอะไรเป็นของเรา และอะไรไม่ควรเป็นของเรา ความสำเร็จของบทบาทนี้วัดจากอะไร และพฤติกรรมแบบใดที่ต้องหยุด แม้ว่าพฤติกรรมนั้นเคยทำให้เราประสบความสำเร็จมาก่อน
Want it — เรายังต้องการงานแบบนี้จริงหรือไม่? บางคนต้องการ promotion แต่ไม่ได้ต้องการ nature of work ที่มากับ promotion เพราะตำแหน่งที่สูงขึ้นอาจหมายถึงการทำงานเชิงเทคนิคน้อยลง การบริหารความขัดแย้งมากขึ้น ต้องตัดสินใจในสถานการณ์ที่ข้อมูลไม่ครบ และต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่เกิดจากคนอื่น การอยากได้ตำแหน่งกับการอยากทำงานของตำแหน่งนั้นจึงเป็นคนละคำถาม
Capacity to do it — เรามีความสามารถสำหรับความซับซ้อนระดับใหม่หรือยัง? Capacity ไม่ได้หมายถึง intelligence เพียงอย่างเดียว แต่รวมถึง judgement, strategic thinking, communication, stakeholder management, emotional maturity และความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ เมื่อ scope ใหญ่ขึ้น ผู้บริหารไม่สามารถ compensate ด้วยการทำงานนานขึ้นได้ตลอดไป ต้องเพิ่ม leadership capacity ไม่ใช่เพียงเพิ่ม working hours
คนเดิมอาจเป็น Right Person แต่กำลังเข้าสู่ Seat ใหม่
นี่คือสิ่งที่ผู้บริหารรุ่นใหม่ควรเข้าใจให้เร็วที่สุด การที่องค์กรเลือกเราเข้าสู่ตำแหน่งใหม่ เป็นหลักฐานว่าองค์กรเห็นศักยภาพและไว้วางใจเรา แต่ไม่ได้หมายความว่าเราพร้อมสมบูรณ์สำหรับทุกมิติของงานใหม่ตั้งแต่วันแรก
ดังนั้น Leadership Transition ไม่ควรถูกมองว่าเป็นช่วงเวลาสำหรับพิสูจน์ว่า “ฉันรู้ทุกอย่าง” แต่ควรเป็นช่วงเวลาสำหรับค้นหาให้เร็วว่า อะไรที่เรายังไม่รู้
ผู้บริหารที่มีศักยภาพสูงจึงไม่จำเป็นต้องพยายามปกปิด gap ของตัวเอง ตรงกันข้าม ควรสามารถระบุได้ว่าเรื่องใดต้องเรียนรู้ เรื่องใดต้องหา mentor เรื่องใดควร delegate และเรื่องใดต้องสร้างทีมที่เก่งกว่าเราเข้ามาช่วย
นี่คือความแตกต่างระหว่าง confidence กับ leadership maturity ความมั่นใจบอกว่า “ฉันทำได้” แต่ maturity ทำให้เรากล้าพูดว่า “เรื่องนี้ฉันยังไม่เก่งพอ และฉันรู้ว่าจะทำอย่างไรกับมัน”
อย่านำ Operating Model ของตำแหน่งเดิมติดตัวขึ้นมาทั้งหมด
กับดักที่พบได้บ่อยคือ ผู้บริหารใหม่ยังคงทำสิ่งที่ตนเองถนัด เพราะสิ่งเหล่านั้นให้ความรู้สึกว่ากำลังสร้างคุณค่า คนที่เติบโตมาจาก Operations จึงอาจลงรายละเอียด Operations มากเกินไป คนที่เก่งด้าน Technical อาจใช้เวลาส่วนใหญ่แก้ Technical Problems และคนที่เก่งเรื่องลูกค้าอาจเข้าไปจัดการทุก Client Issue ด้วยตัวเอง
ปัญหาคือ ทุกหนึ่งชั่วโมงที่ใช้ทำงานของตำแหน่งเดิม คือหนึ่งชั่วโมงที่ไม่ได้ทำงานซึ่งมีเพียงตำแหน่งใหม่เท่านั้นที่สามารถทำได้
ผู้บริหารจึงควรถามตัวเองเป็นระยะว่า “งานอะไรที่ยังทำอยู่เพราะเราทำได้ดี แต่ไม่ควรเป็นคนทำอีกต่อไป?”
คำถามนี้อาจสำคัญกว่าการถามว่าเราควรเรียนรู้อะไรเพิ่ม เพราะ Leadership Transition ไม่ได้เกิดจากการ add ความสามารถใหม่อย่างเดียว แต่ต้อง let go งานและพฤติกรรมบางอย่างด้วย
ความสำเร็จของผู้นำใหม่ เริ่มวัดจากความสำเร็จของคนอื่น
เมื่อขึ้นสู่บทบาทบริหารมากขึ้น หน่วยวัดของความสำเร็จต้องเปลี่ยนไปด้วย จาก “ฉันสร้างผลงานอะไร” ไปสู่ “องค์กรสามารถสร้างผลงานอะไรผ่านระบบและคนที่ฉันรับผิดชอบ”
ผู้บริหารที่ยังต้องเข้าไปแก้ทุกเรื่องอาจดู indispensable แต่ในอีกมุมหนึ่งอาจหมายความว่าองค์กรยังไม่ได้สร้าง capability รอบตัวเขา การเป็นคนที่องค์กรขาดไม่ได้จึงไม่ใช่เป้าหมายสูงสุดของ Leadership
ผู้นำที่ดีควรสร้างทีมที่ตัดสินใจได้เมื่อเขาไม่อยู่ สร้าง successor ที่สามารถรับผิดชอบงานได้มากขึ้น สร้างระบบที่ทำให้ performance ไม่ขึ้นอยู่กับ heroics และสร้าง environment ที่คนเก่งสามารถเติบโตขึ้นมาแทนที่ตนเองได้
นี่คือจุดที่ Right People, Right Seats เปลี่ยนจากแนวคิดเรื่อง HR มาเป็นแนวคิดเรื่อง Leadership
Promotion จึงไม่ใช่เพียงการขึ้นไปนั่งเก้าอี้ตัวใหม่
ทุกครั้งที่บทบาทเปลี่ยน เราควรกลับมาประเมินตัวเองใหม่ด้วย GWC เพราะ Right Person ไม่ได้แปลว่าจะเป็น Right Person for Every Seat
คำถามสำคัญของผู้บริหารรุ่นใหม่จึงไม่ควรมีเพียง “ฉันพร้อมสำหรับตำแหน่งนี้หรือยัง” แต่ควรถามให้ลึกกว่าเดิมว่า
ฉันเข้าใจจริงหรือไม่ว่างานของ Seat ใหม่นี้คืออะไร?
ฉันต้องการรับผิดชอบงานลักษณะนี้จริงหรือไม่?
ฉันมี Capacity เพียงพอหรือยัง และถ้ายังไม่มี ฉันจะสร้างมันอย่างไร?
อะไรคือสิ่งที่เคยทำให้ฉันประสบความสำเร็จ แต่ถึงเวลาต้องหยุดทำแล้ว?
และทีมของฉันกำลังแข็งแรงขึ้น หรือเพียงพึ่งพาฉันมากขึ้น?
การเปลี่ยนผ่านจาก Manager ไปสู่ Leader จึงไม่ใช่การพิสูจน์ว่าเราสามารถทำงานได้มากกว่าเดิม แต่คือการเรียนรู้ที่จะสร้างผลลัพธ์ในระดับที่ใหญ่กว่าเดิม โดยไม่จำเป็นต้องเป็นคนทำทุกอย่างด้วยตัวเอง
เพราะเมื่อ Seat เปลี่ยน คำจำกัดความของคำว่า “เก่ง” ก็ต้องเปลี่ยนตามไปด้วย
