First Things First: เมื่อ Leader ต้องเลือกสิ่งสำคัญก่อนสิ่งเร่งด่วน

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

1 September 2026

หนังสือ First Things First ของ Stephen R. Covey, A. Roger Merrill และ Rebecca R. Merrill ให้แนวคิดเรื่องการบริหารเวลาที่ลึกกว่าการจัดตารางหรือการทำงานให้ได้มากขึ้น เพราะคำถามสำคัญของหนังสือไม่ได้อยู่ที่ว่า “เราจะทำทุกอย่างให้เสร็จได้อย่างไร” แต่อยู่ที่ว่า อะไรคือสิ่งที่ควรได้รับเวลาและความสนใจจากเราตั้งแต่แรก

คำถามนี้สำคัญมากสำหรับคนที่กำลังก้าวขึ้นมาเป็น Leader เพราะเมื่อความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น งานจะไม่ได้เพิ่มขึ้นอย่างเป็นเส้นตรง แต่จะเพิ่มทั้งจำนวน ความซับซ้อน และจำนวนคนที่ต้องการการตัดสินใจจากเรา จากเดิมที่รับผิดชอบผลงานของตัวเอง เราเริ่มต้องรับผิดชอบผลงานของทีม ลูกค้า งบประมาณ ปัญหา ความสัมพันธ์ และผลลัพธ์ในอนาคตไปพร้อมกัน

สิ่งที่เกิดขึ้นกับ Leader จำนวนมากจึงคล้ายกัน คือ Calendar เต็มเร็วขึ้น Email มากขึ้น Meeting มากขึ้น มี Message เข้ามาตลอดวัน และแทบทุกเรื่องดูเหมือนสำคัญหมด

ความสามารถในการทำงานหนักและตอบสนองได้รวดเร็วอาจช่วยให้ผ่านช่วงแรกไปได้ แต่เมื่อความรับผิดชอบสูงขึ้น วิธีนี้จะเริ่มถึงข้อจำกัด เพราะไม่มีใครสามารถเพิ่มจำนวนชั่วโมงในหนึ่งวันได้ตามจำนวนความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

Leader จึงต้องเรียนรู้ทักษะอีกแบบหนึ่ง นั่นคือ การเลือก

เลือกว่าจะให้เวลากับอะไร เลือกว่าจะสนใจเรื่องไหน เลือกว่าจะตัดสินใจเรื่องใดด้วยตัวเอง เลือกเรื่องใดให้ทีมจัดการ และที่ยากที่สุดคือเลือกว่าจะไม่ทำอะไร

นี่คือเหตุผลที่ First Things First มีความหมายต่อ Leadership มากกว่าเพียงเรื่อง Time Management เพราะเมื่อขึ้นมาเป็น Leader การบริหารเวลาแท้จริงแล้วคือการบริหาร Attention, Priorities และ Judgment

ความยุ่งไม่ใช่หลักฐานของการเป็น Leader ที่ดี

คนที่เพิ่งก้าวขึ้นมาเป็นหัวหน้ามักเผชิญกับกับดักอย่างหนึ่ง คือความรู้สึกว่าต้องแสดงให้เห็นว่าสามารถรับผิดชอบทุกเรื่องได้

มีปัญหาต้องเข้าไปช่วย มีคำถามต้องตอบ มี Meeting ต้องเข้าร่วม มี Email ต้องตอบเร็ว และหากทีมทำบางอย่างไม่ดีพอ การลงไปทำเองมักดูเหมือนเป็นวิธีที่เร็วที่สุด

ในระยะสั้น วิธีนี้ให้ผลดี เพราะ Leader รู้สึกว่าสามารถควบคุมสถานการณ์ได้ และทีมก็ได้รับคำตอบอย่างรวดเร็ว แต่ในระยะยาว ผลลัพธ์อาจตรงกันข้าม

ยิ่ง Leader แก้ปัญหาเองมาก ทีมยิ่งไม่จำเป็นต้องตัดสินใจ ยิ่ง Leader ตรวจรายละเอียดทุกอย่าง คนยิ่งเรียนรู้ที่จะรอการอนุมัติ และยิ่ง Leader พร้อมตอบทุกคำถามตลอดเวลา คนก็ยิ่งมีแรงจูงใจน้อยลงที่จะหาคำตอบด้วยตัวเอง

จาก Leader ที่ต้องการช่วยทีม จึงอาจค่อย ๆ กลายเป็น Bottleneck ของทีมโดยไม่รู้ตัว

สิ่งที่ทำให้คนคนหนึ่งประสบความสำเร็จในฐานะ Individual Contributor จึงอาจกลายเป็นข้อจำกัดเมื่อขึ้นมาเป็น Leader เพราะในอดีตความสามารถในการทำงานด้วยตัวเองคือจุดแข็ง แต่เมื่อเป็น Leader เป้าหมายเปลี่ยนจาก “ฉันทำได้ดีแค่ไหน” ไปเป็น “ทีมสามารถสร้างผลลัพธ์ได้ดีแค่ไหน”

Leader ที่เติบโตขึ้นจึงต้องเริ่มถามว่า เรื่องใดจำเป็นต้องผ่านเรา เรื่องใดควรให้ทีมตัดสินใจ เรื่องใดควรสร้าง Process ให้จัดการได้โดยไม่ต้องพึ่งคน และเรื่องใดไม่ควรใช้เวลาขององค์กรตั้งแต่แรก

นี่ไม่ใช่การลดความรับผิดชอบ แต่เป็นการยกระดับความรับผิดชอบจากการแก้ปัญหาทีละเรื่อง ไปสู่การสร้างองค์กรที่สามารถจัดการปัญหาได้ดีขึ้นด้วยตัวเอง

เรื่องเร่งด่วนจะพยายามเอาชนะเรื่องสำคัญอยู่เสมอ

แนวคิดสำคัญที่สุดแนวคิดหนึ่งของ First Things First คือการแบ่งกิจกรรมออกตามสองมิติ คือ Important และ Urgent

งานประเภท Urgent มีพลังบางอย่างที่ดึงความสนใจของเราได้ง่าย มันมีเสียงโทรศัพท์ มี Notification มี Deadline มีคนรอคำตอบ และมักมาพร้อมกับความรู้สึกว่า “ต้องทำตอนนี้”

ขณะที่เรื่อง Important จำนวนมากกลับเงียบกว่า

การพัฒนาคนไม่มี Alarm เตือนว่าอีก 30 นาทีต้องทำให้เสร็จ การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่กำลังพอใจกับบริการไม่มี Deadline การคิดถึง Strategy ปีหน้าสามารถเลื่อนไปสัปดาห์หน้าได้ การเรียนรู้เรื่องใหม่สามารถเลื่อนได้ และการดูแลสุขภาพก็สามารถบอกตัวเองได้เสมอว่าไว้พรุ่งนี้ค่อยเริ่ม

นี่คือเหตุผลที่ Leader จำนวนมากสามารถทำงานอย่างหนักตลอดทั้งสัปดาห์ แต่เมื่อมองย้อนกลับไปกลับพบว่าแทบไม่ได้ใช้เวลากับเรื่องที่จะเปลี่ยนอนาคตของทีมเลย

วันหนึ่งผ่านไปกับปัญหา อีกวันกับ Meeting อีกวันกับงานเร่งด่วน และเมื่อรวมกันเป็นเดือนหรือเป็นปี เรื่องสำคัญจำนวนมากกลับไม่ได้รับการลงทุนอย่างจริงจัง

Leader จึงควรถามตัวเองเป็นระยะว่า เรากำลังใช้เวลาส่วนใหญ่แก้สิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว หรือกำลังสร้างบางอย่างที่จะทำให้อนาคตดีขึ้น

คำถามนี้ดูง่าย แต่สามารถเปิดให้เห็นรูปแบบการทำงานของ Leader ได้อย่างชัดเจน

พื้นที่สำคัญที่สุดของ Leader คือเรื่องที่สำคัญแต่ยังไม่เร่งด่วน

Covey ให้ความสำคัญอย่างมากกับสิ่งที่เรียกว่า Quadrant II — Important but Not Urgent

นี่คือพื้นที่ของการวางแผน การป้องกันปัญหา การสร้าง Relationship การพัฒนาคน การเรียนรู้ การปรับปรุงระบบ การดูแลสุขภาพ และการคิดถึงอนาคต

สิ่งเหล่านี้มักไม่ให้ผลตอบแทนทันที แต่กลับเป็นสิ่งที่กำหนดคุณภาพของผลลัพธ์ในระยะยาว

หาก Leader ใช้เวลาพัฒนาทีม วันนี้อาจไม่ได้มี Output เพิ่มขึ้นทันที แต่ในอีกหนึ่งปีจะมีคนจำนวนมากขึ้นที่สามารถตัดสินใจโดยไม่ต้องรอเรา

หากใช้เวลาปรับ Process วันนี้อาจดูเหมือนเสียเวลาจากงานประจำ แต่หลังจากนั้นปัญหาเดิมอาจลดลงหลายสิบครั้ง

หากสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าตั้งแต่วันที่ทุกอย่างยังดี วันที่มีปัญหาจริงจะสามารถคุยกันด้วย Trust ที่สะสมไว้แล้ว

หาก Leader มีเวลาอ่าน เรียนรู้ และทำความเข้าใจเทคโนโลยีใหม่ก่อนที่มันจะกลายเป็นเรื่องเร่งด่วน องค์กรจะสามารถปรับตัวได้เร็วกว่าคู่แข่ง

และหากให้เวลากับ Strategy อย่างสม่ำเสมอ ก็จะลดโอกาสที่วันหนึ่งต้องตัดสินใจเรื่องใหญ่ที่สุดขององค์กรในเวลาที่เหลือน้อยที่สุด

นี่คือความแตกต่างระหว่าง Proactive Leadership กับ Leadership ที่ใช้เวลาอยู่กับ Reaction

Leader ที่เก่งจึงไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่ดับไฟได้เร็วที่สุดเสมอไป บางครั้ง Leader ที่ดีกว่าคือคนที่สร้างระบบจนไฟเกิดน้อยลงเรื่อย ๆ

อย่าให้ Calendar เต็มก่อนที่สิ่งสำคัญจะได้เข้าไปอยู่ในนั้น

อีกแนวคิดที่มีชื่อเสียงของ Covey คือเรื่อง Big Rocks

หากมีภาชนะหนึ่งใบ แล้วเราใส่ทรายและก้อนกรวดเล็ก ๆ ลงไปก่อน เมื่อถึงเวลาจะใส่ก้อนหินขนาดใหญ่ เราอาจพบว่าไม่มีพื้นที่เหลือ แต่หากเริ่มต้นด้วยก้อนหินใหญ่ก่อน ทรายและก้อนกรวดจำนวนมากยังสามารถไหลเข้าไปอยู่ตามช่องว่างได้

Calendar ของ Leader ก็ทำงานแบบเดียวกัน

ถ้าเปิดปฏิทินแล้วปล่อยให้ Meeting, Email, Routine, Request และงานที่คนอื่นส่งเข้ามาเติมเต็มก่อน สิ่งที่สำคัญจริง ๆ จะเหลือเพียง “เวลาว่าง”

และสำหรับ Leader ส่วนใหญ่ เวลาว่างแทบไม่มีอยู่จริง

ดังนั้นสิ่งสำคัญไม่ควรรอเวลาที่เหลือ แต่ควรได้รับเวลาก่อน

เวลา Think Time อาจต้องถูก Block ไว้ก่อน Meeting อื่น เวลา One-on-One กับคนสำคัญในทีมควรมีพื้นที่ชัดเจน เวลาไปพบลูกค้าไม่ควรเกิดเฉพาะเมื่อมี Problem เวลาเรียนรู้ควรถูกวางไว้เหมือน Business Appointment และเวลาให้กับครอบครัวหรือสุขภาพก็ควรถูกมองว่าเป็น Commitment เช่นเดียวกัน

Calendar จึงเป็นเครื่องมือสะท้อน Leadership ที่ตรงไปตรงมามาก

เราสามารถบอกว่าการพัฒนาคนสำคัญ แต่ถ้า Calendar ไม่มีเวลาให้คนเลย ข้อความที่แท้จริงก็คือมันยังไม่สำคัญพอ

เราสามารถบอกว่า Innovation สำคัญ แต่ถ้าทุกสัปดาห์หมดไปกับ Operational Meeting องค์กรก็จะเข้าใจว่า Operation สำคัญกว่า Innovation

เราสามารถพูดว่า Customer Centricity เป็น Priority แต่ถ้า Leader ใช้เวลาทั้งหมดอยู่ภายในองค์กรแทบไม่ได้พบลูกค้า คำพูดกับพฤติกรรมก็จะส่งสัญญาณคนละแบบ

ดังนั้น Calendar ของ Leader ไม่ได้เพียงบอกว่าเรากำลังจะทำอะไร แต่มันกำลังบอกคนรอบตัวด้วยว่า เราให้คุณค่ากับอะไร

เมื่อเป็น Leader ทรัพยากรที่หายากที่สุดอาจไม่ใช่เวลา แต่คือ Attention

เมื่อความรับผิดชอบสูงขึ้น มีอีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญกว่า Time Management คือ Attention Management

เพราะ Leader ไม่สามารถสนใจทุกเรื่องด้วยความเข้มข้นเท่ากันได้ และสิ่งที่ Leader เลือกให้ความสนใจจะส่งผลต่อพฤติกรรมขององค์กร

ถ้า Leader ถามเรื่อง Revenue ทุกครั้งที่ประชุม คนจะให้ความสำคัญกับ Revenue

ถ้าถามเรื่อง Customer Feedback อย่างต่อเนื่อง ทีมจะเริ่มเตรียมข้อมูลลูกค้า

ถ้าทุกครั้งที่เกิดความผิดพลาด Leader ถามว่า “ใครเป็นคนทำ” องค์กรจะเรียนรู้การป้องกันตัวเอง แต่ถ้าถามว่า “ระบบของเรามีช่องว่างตรงไหน” คนจะเริ่มมองปัญหาเชิงระบบ

ถ้า Leader ใช้เวลาส่วนใหญ่ตรวจรายละเอียด คนจะเรียนรู้ว่ารายละเอียดสำคัญกว่าการคิดเอง

Attention ของ Leader จึงทำหน้าที่เหมือนแสงที่ส่องไปยังบางส่วนขององค์กร สิ่งที่ถูกส่องบ่อยจะเติบโต สิ่งที่ไม่เคยได้รับความสนใจจะค่อย ๆ ถูกมองว่าไม่สำคัญ

สำหรับคนที่เพิ่งขึ้นมาเป็น Leader นี่คือการเปลี่ยนวิธีคิดครั้งใหญ่ เพราะเราเคยชินกับการถามตัวเองว่า “วันนี้ต้องทำอะไรให้เสร็จ”

แต่คำถามที่สำคัญขึ้นเมื่อเป็น Leader คือ

“วันนี้เราควรให้ความสนใจกับอะไร เพื่อให้ทีมสร้างผลลัพธ์ได้ดีขึ้นในอนาคต”

สองคำถามนี้อาจนำไปสู่ Calendar ที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

จากการทำงานเองเก่ง ไปสู่การทำให้คนอื่นเก่งขึ้น

หนึ่งใน Transition ที่ยากที่สุดของคนที่เพิ่งก้าวขึ้นมาเป็น Leader คือการยอมรับว่า ตัวเองไม่ควรเป็นคนเก่งที่สุดในทุกเรื่องอีกต่อไป

คนจำนวนมากได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะทำงานเก่ง วิเคราะห์เก่ง แก้ปัญหาเร็ว หรือมี Technical Skill สูง เมื่อเกิดปัญหา การเข้าไปทำเองจึงง่ายและรวดเร็วกว่าอธิบายให้คนอื่นทำ

แต่หากทำแบบนี้ต่อไป เรากำลัง Optimize ผลลัพธ์ของ “วันนี้” ด้วยการเสีย Capability ของ “วันข้างหน้า”

การให้คนในทีมลองตัดสินใจอาจช้ากว่าในครั้งแรก การ Coach อาจใช้เวลามากกว่าการบอกคำตอบ และการยอมให้คนอื่นทำบางเรื่องได้เพียง 80% ของมาตรฐานที่เราทำเองอาจสร้างความรู้สึกไม่สบายใจ

แต่ถ้า Leader ไม่ลงทุนตรงนี้ องค์กรจะไม่มีวัน Scale

Leadership จึงต้องยอมแลก Efficiency ระยะสั้นบางส่วน เพื่อสร้าง Capacity ระยะยาว

ทุกครั้งที่ Leader ตอบคำถามแทนคนอื่น เราอาจแก้ปัญหาได้หนึ่งครั้ง แต่ทุกครั้งที่เราสอนให้เขาคิด เรากำลังสร้างความสามารถในการแก้ปัญหาอีกหลายร้อยครั้งในอนาคต

นี่คือหนึ่งใน Big Rocks ที่ Leader รุ่นใหม่มักมองข้าม เพราะ People Development ไม่มีผลลัพธ์ให้เห็นใน Dashboard วันนี้ แต่มันอาจเป็นหนึ่งในตัวแปรที่มีผลต่อ Performance ขององค์กรที่สุดในอีกสามปีข้างหน้า

Leader ต้องมีทั้ง Clock และ Compass

First Things First ใช้ภาพเปรียบเทียบที่น่าสนใจระหว่าง Clock กับ Compass

Clock คือ Schedule, Deadline, Speed และ Efficiency

Compass คือ Values, Purpose, Priorities และ Direction

โลกการทำงานปัจจุบันพัฒนา Clock ไปไกลมาก เรามีระบบ Workflow ที่รวดเร็วขึ้น Dashboard แบบ Real Time ระบบ Collaboration ที่สามารถทำงานข้ามประเทศได้ทันที และ AI ที่สามารถช่วยเขียน วิเคราะห์ สรุปข้อมูล หรือสร้างงานบางประเภทได้ภายในเวลาไม่กี่นาที

Productivity จะเพิ่มขึ้นอีกมากในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

แต่ไม่มี Technology ใดสามารถตอบคำถามแทน Leader ได้ทั้งหมดว่า องค์กรควรเดินไปทางไหน

AI อาจช่วยให้เราทำงานสิบอย่างเสร็จเร็วขึ้น แต่ถ้าห้าอย่างไม่ควรทำตั้งแต่แรก Productivity ที่เพิ่มขึ้นก็ไม่ได้สร้าง Value เท่าที่ควร

เราอาจประชุมเร็วขึ้น วิเคราะห์ข้อมูลมากขึ้น และตัดสินใจได้เร็วขึ้น แต่ถ้าทิศทางผิด ความเร็วที่เพิ่มขึ้นกลับทำให้เราเดินห่างจากจุดหมายเร็วกว่าเดิม

นี่ทำให้ Judgment จะยิ่งมีความสำคัญในยุค AI

Leader ในอนาคตจึงไม่ได้แข่งขันกันเพียงว่าใครสามารถทำงานได้เร็วกว่า แต่แข่งขันกันว่า ใครสามารถเลือกได้ดีกว่าว่าอะไรควรทำ อะไรควรหยุด อะไรควรให้ AI ทำ อะไรควรให้คนตัดสินใจ และอะไรควรได้รับ Attention จากผู้นำ

Clock ช่วยให้เราเดินเร็วขึ้น แต่ Compass ทำให้แน่ใจว่าเรากำลังเดินไปถูกทาง

การพูดว่า “ไม่” เป็นส่วนหนึ่งของ Leadership

เมื่อทุกอย่างดูสำคัญ การเลือกสิ่งสำคัญจริง ๆ ย่อมหมายถึงการปฏิเสธบางสิ่ง

นี่เป็นอีกทักษะที่ยากสำหรับ Leader รุ่นใหม่ เพราะเรามักต้องการแสดงความพร้อม ต้องการช่วยคน ต้องการให้ผู้บริหารเห็นว่าเรารับผิดชอบได้ และไม่อยากทำให้ใครผิดหวัง

แต่ทุกครั้งที่พูด “Yes” กับเรื่องหนึ่ง เรากำลังใช้ทรัพยากรที่ไม่สามารถเรียกคืนได้ นั่นคือเวลาและ Attention

ดังนั้น Leader ที่ไม่สามารถพูด “No” ได้ ในที่สุดจะพบว่า Priorities ของตัวเองถูกแทนที่ด้วย Priorities ของคนอื่น

การปฏิเสธไม่ได้หมายความว่าต้องตอบว่าไม่เสมอไป บางเรื่องอาจ Delegate บาง Meeting อาจไม่ต้องเข้าร่วม บาง Report อาจลด Frequency บาง Approval อาจเปลี่ยนเป็น Authority Matrix และบาง Process ที่ทำต่อกันมาหลายปีอาจไม่มีเหตุผลเพียงพอที่จะทำต่อ

คำถามที่ดีจึงไม่ใช่เพียง “เราจะทำสิ่งนี้ให้ดีขึ้นได้อย่างไร”

แต่อาจต้องถามก่อนว่า

“ถ้าเราไม่ทำสิ่งนี้อีกต่อไป จะเกิดอะไรขึ้น”

หลายครั้ง Productivity ที่ดีที่สุดไม่ได้เกิดจากการทำงานเดิมเร็วขึ้น แต่เกิดจากการหยุดทำงานที่ไม่ได้สร้างคุณค่า

ความสำเร็จของ Leader ต้องมองไกลกว่าผลลัพธ์ในไตรมาสนี้

ความท้าทายของ Leadership คือ Leader ต้องสร้างผลลัพธ์วันนี้พร้อมกับสร้างความสามารถสำหรับวันข้างหน้า

ต้อง Deliver Revenue วันนี้ แต่ก็ต้องสร้าง Pipeline สำหรับปีหน้า

ต้องแก้ปัญหาลูกค้าปัจจุบัน แต่ก็ต้องสร้าง Relationship ก่อน Contract Renewal

ต้องรักษา Service Level วันนี้ แต่ก็ต้องลงทุน Technology และ Process เพื่อเพิ่ม Productivity ในอนาคต

ต้องใช้คนเก่งทำงานให้สำเร็จ แต่ก็ต้องสร้างคนรุ่นต่อไปที่จะรับผิดชอบงานที่ใหญ่กว่าเดิม

หาก Leader สนใจเฉพาะเรื่อง Urgent องค์กรอาจมีผลประกอบการที่ดีในระยะสั้น แต่ค่อย ๆ สูญเสีย Capability ในระยะยาว

ในทางกลับกัน หากคิดแต่เรื่องอนาคตโดยละเลยผลลัพธ์วันนี้ องค์กรก็อาจไม่มีโอกาสไปถึงอนาคตนั้น

Leadership ที่ดีจึงอยู่ที่การรักษาสมดุลระหว่าง Performance Today กับ Capability Tomorrow

และนี่คือเหตุผลที่การเลือก Priorities เป็นหนึ่งในหน้าที่ที่ไม่สามารถ Delegate ออกจาก Leader ได้ทั้งหมด

First Things First คือเรื่องของ Leadership Judgment

เมื่อมองจากมุมของ Leader หนังสือ First Things First จึงไม่ได้สอนเพียงให้เราจัดตารางเวลาให้ดีขึ้น แต่กำลังสอนสิ่งที่ใหญ่กว่านั้น คือการมีวินัยในการเลือกว่าจะมอบทรัพยากรที่มีจำกัดที่สุดของเราให้กับอะไร

เพราะเมื่อขึ้นมาเป็น Leader งานจะไม่มีวันหมด Email จะไม่มีวันตอบหมด Meeting จะสามารถเพิ่มขึ้นได้เสมอ และทุกวันจะมีใครบางคนนำปัญหาและ Priorities ของเขามาวางไว้ตรงหน้าเรา

Leader ที่พยายามทำทุกอย่าง ในที่สุดอาจไม่มีเวลาเหลือสำหรับสิ่งที่สำคัญที่สุด

สิ่งที่ Leader ต้องเรียนรู้จึงไม่ใช่เพียงการทำงานให้เร็วขึ้น แต่คือการสร้างพื้นที่สำหรับการคิด พัฒนาคนก่อนที่จะขาดคนเก่ง สร้าง Relationship ก่อนที่จะต้องการความช่วยเหลือ ปรับปรุงระบบก่อนที่ปัญหาจะเกิดซ้ำ เรียนรู้ก่อนที่ความรู้เดิมจะล้าสมัย และดูแลอนาคตก่อนที่อนาคตจะกลายเป็น Crisis

สำหรับ Leader รุ่นใหม่ นี่อาจเป็นบทเรียนที่ควรเรียนรู้ให้เร็วที่สุด เพราะยิ่งเติบโตขึ้น งานจะยิ่งมากขึ้น และเสียงรบกวนจะยิ่งดังขึ้น

ท้ายที่สุด Leader อาจไม่ได้ถูกตัดสินจากจำนวนเรื่องที่สามารถจัดการได้ในหนึ่งวัน แต่อยู่ที่ว่า เราเลือกให้เวลา ความสนใจ และพลังขององค์กรกับอะไร

เพราะสิ่งที่ Leader ให้ความสำคัญในวันนี้ จะค่อย ๆ กลายเป็น คน วัฒนธรรม ความสามารถ และอนาคตขององค์กรในวันข้างหน้า