Five Forces Model กับอนาคตธุรกิจบริหารอาคาร

จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์

Head of Property Management, JLL Thailand

เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย

1 February 2026

Recap สำหรับผู้อ่านที่ยังไม่คุ้นกับ Five Forces

ก่อนจะลงลึกในเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจว่า Five Forces Model คืออะไร

กรอบคิดนี้พัฒนาโดย Michael Porter เพื่อใช้อธิบายว่า อุตสาหกรรมหนึ่งๆ สามารถสร้างผลตอบแทนในระยะยาวได้มากน้อยเพียงใด ไม่ได้ดูแค่คู่แข่งโดยตรงในตลาด หากมอง “แรงกดดันเชิงโครงสร้าง” 5 ด้านที่ล้อมรอบธุรกิจอยู่ ได้แก่

• หนึ่ง ผู้เล่นรายใหม่เข้ามาในตลาดได้ง่ายเพียงใด

• สอง อำนาจต่อรองของผู้จัดหาปัจจัยหลักในการดำเนินงาน

• สาม อำนาจต่อรองของผู้ว่าจ้างหรือเจ้าของทรัพย์

• สี่ ภัยจากรูปแบบบริการทดแทน

• ห้า ระดับความรุนแรงของการแข่งขันระหว่างผู้เล่นเดิม

เมื่อใช้กรอบนี้กับธุรกิจบริหารอาคาร ภาพที่ได้ไม่ใช่เพียงการแข่งขันเรื่องค่าบริการรายเดือน หากคือการต่อสู้เชิงระบบเพื่อรักษามูลค่าทรัพย์สิน ลดความเสี่ยงเชิงกฎหมายและความปลอดภัย ตอบโจทย์ ESG และสร้างความเชื่อมั่นให้กับนักลงทุนในระยะยาว

โครงสร้างการแข่งขันใหม่ของธุรกิจบริหารอาคาร

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา บทบาทของธุรกิจนี้ขยายจากงานปฏิบัติการไปสู่การเป็นผู้คุมเสถียรภาพของสินทรัพย์ อาคารขนาดใหญ่และโครงการมิกซ์ยูสถูกประเมินผ่านสายตาของตลาดทุน ความพร้อมด้านพลังงาน ความสามารถในการฟื้นตัวหลังเหตุฉุกเฉิน คุณภาพประสบการณ์ของผู้ใช้อาคาร และความโปร่งใสของข้อมูลด้านสิ่งแวดล้อม ล้วนกลายเป็นปัจจัยชี้เป็นชี้ตายต่อมูลค่าทรัพย์สิน

เมื่อใช้ Five Forces มองผ่านเลนส์นี้ จะเห็นแรงกดดันที่กำลังเปลี่ยน “ดีเอ็นเอของธุรกิจ”

1. ผู้เล่นรายใหม่: เข้าง่ายในระดับหนึ่ง ยากในระดับที่สร้างมูลค่า

ตลาดยังเปิดกว้างสำหรับผู้ประกอบการรายใหม่ในงานอาคารขนาดกลางและเล็ก คนที่มีประสบการณ์สามารถรวมตัวตั้งบริษัทได้ไม่ยาก

แต่เมื่อขยับสู่ทรัพย์สินระดับสูง อาคารในย่านธุรกิจหลัก หรือโครงการที่มีผู้เช่าข้ามชาติ อุปสรรคจะเพิ่มขึ้นทันที เจ้าของทรัพย์ต้องการผู้ที่มีประวัติการจัดการวิกฤต ระบบกำกับความปลอดภัยที่เข้มแข็ง ความเชี่ยวชาญด้านพลังงาน และความสามารถในการรายงาน ESG อย่างเป็นระบบ

สำหรับผู้นำ นี่คือสัญญาณว่าการแข่งขันในอนาคตจะวัดกันที่ความน่าเชื่อถือระยะยาว มากกว่าตัวเลขต้นทุนในระยะสั้น

2. อำนาจของ “supplier” ในบริบทนี้คือพนักงาน

ในหลายอุตสาหกรรม supplier หมายถึงบริษัทคู่ค้า ทว่ากับธุรกิจบริหารอาคาร “supplier ที่สำคัญที่สุด” กลับเป็น พนักงานในระบบ ตั้งแต่วิศวกรประจำอาคาร หัวหน้างานดูแลอาคาร เจ้าหน้าที่ความปลอดภัย ทีมควบคุมศูนย์ปฏิบัติการ ไปจนถึงผู้จัดการอาคาร ที่ต้องตัดสินใจในสถานการณ์วิกฤต

บุคลากรเหล่านี้ไม่ใช่แรงงานทั่วไป หากเป็นทุนมนุษย์ที่สะสมประสบการณ์กับอาคารเฉพาะแห่งมาหลายปี เข้าใจพฤติกรรมระบบ เข้าใจประวัติความเสี่ยง และรู้วิธีประคองอาคารให้เดินต่อได้ในวันที่ทุกอย่างไม่เป็นไปตามแผน

เมื่อแรงงานฝีมือขาดแคลน ตลาดแรงงานแข่งขันสูง และอาคารมีความซับซ้อนมากขึ้น อำนาจต่อรองของพนักงานย่อมเพิ่มขึ้นตามไปด้วย ค่าแรง การรักษาคนเก่ง และการพัฒนาเส้นทางอาชีพจึงไม่ใช่ประเด็นด้านทรัพยากรบุคคลเท่านั้น หากเป็นหัวใจเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ

ผู้นำที่มองไกลจะลงทุนในระบบฝึกอบรมระยะยาว การสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัย โครงสร้างอาชีพที่ชัดเจน และแพลตฟอร์มถ่ายทอดความรู้ เพื่อไม่ให้ความสามารถเชิงลึกกระจุกอยู่กับคนเพียงไม่กี่ราย นี่คือวิธีลดความเปราะบางเชิงโครงสร้างขององค์กร

3. อำนาจของเจ้าของทรัพย์: ลูกค้าที่ฉลาดขึ้นและคาดหวังสูงกว่าเดิม

กองทุนและนักลงทุนสถาบันมีข้อมูลเปรียบเทียบอาคารทั่วโลก พวกเขาวัดพลังงานต่อพื้นที่ ค่าใช้จ่ายตลอดอายุอาคาร ความเสี่ยงด้านกฎหมาย และอัตราการต่อสัญญาของผู้เช่าอย่างละเอียด

ในสนามเช่นนี้ ผู้ที่นำเสนอเพียงรายการต้นทุนย่อมถูกดึงเข้าสู่การแข่งขันด้านราคา ผู้นำจำเป็นต้องยกระดับบทบาทเป็นผู้รักษามูลค่าทรัพย์สิน ชี้ให้เห็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ต่อรายได้ ความเสถียร และความน่าลงทุนของอาคาร

4. บริการทดแทน: เทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน

ระบบอัตโนมัติ การควบคุมจากระยะไกล และการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์ทำให้รูปแบบการดำเนินงานเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง งานที่เคยพึ่งกำลังคนจำนวนมากเริ่มขยับสู่การใช้ข้อมูลเป็นศูนย์กลาง

ธุรกิจที่ไม่ปรับตัวอาจถูกมองเป็นผู้ให้บริการแบบดั้งเดิม ขณะที่ผู้ที่ลงทุนในเทคโนโลยีและความสามารถเชิงวิเคราะห์จะกลายเป็นส่วนสำคัญของยุทธศาสตร์ทรัพย์สินในอนาคต

5. การแข่งขันในตลาด: สนามที่แคบลงสำหรับผู้ที่ไม่แตกต่าง

ผู้เล่นจำนวนมาก อัตรากำไรที่ถูกกดดัน และกระบวนการคัดเลือกที่เน้นตัวเลข ทำให้ตลาดนี้ไม่เปิดพื้นที่ให้กับผู้ที่ไม่มีจุดยืนชัดเจน

สิ่งที่สร้างความแตกต่างคือประวัติด้านความปลอดภัย ความสามารถรับมือเหตุฉุกเฉิน ความเชี่ยวชาญด้านคาร์บอน และการดูแลสินทรัพย์เฉพาะทาง ผู้นำที่เลือกเชี่ยวชาญอย่างลึกในบางประเภทอาคารมักยืนระยะได้ดีกว่าในระยะยาว

บทสรุปเชิงผู้นำ

Five Forces ไม่ใช่ทฤษฎีในตำรา หากเป็นแผนที่อ่านอนาคตของธุรกิจบริหารอาคาร

เมื่อแรงกดดันจากแรงงานฝีมือ เจ้าของทรัพย์ที่มีข้อมูลสูง เทคโนโลยี และการแข่งขันที่รุนแรงมาบรรจบกัน ผู้นำจำเป็นต้องตั้งคำถามกับตัวเองอย่างจริงจังว่าองค์กรกำลังสร้างความได้เปรียบเชิงโครงสร้างหรือไม่ กำลังถูกมองเป็นต้นทุน หรือเป็นผู้รักษามูลค่าทรัพย์สิน และกำลังลงทุนในคน ระบบ และความสามารถที่ตลาดจะต้องการในอีกสิบปีข้างหน้าหรือยัง

ในโลกที่อาคารไม่ได้แข่งกันที่ความใหม่เพียงอย่างเดียว หากแข่งกันที่ความน่าเชื่อถือระยะยาว ผู้นำที่เข้าใจ Five Forces อย่างลึกซึ้งเท่านั้นที่จะสามารถยืนอยู่แถวหน้าของอุตสาหกรรมได้อย่างแท้จริง