ทำไมคนเก่งจึงมักเข้าใจคนอื่นผิด: เมื่อความสามารถในการบริหารคน เริ่มต้นจากการเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์
จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์
Head of Property Management, JLL Thailand
เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย
25 October 2026
ในการทำงาน เราอาจเคยพบคนที่มีความสามารถสูง มีประสบการณ์มาก และตัดสินใจเรื่องธุรกิจได้อย่างเฉียบคม แต่กลับมีปัญหาในการทำงานร่วมกับผู้อื่น บางคนเก่งเรื่องกลยุทธ์แต่บริหารทีมไม่ได้ บางคนแก้ปัญหาทางเทคนิคที่ซับซ้อนได้อย่างรวดเร็ว แต่กลับไม่สามารถจัดการความขัดแย้งเล็ก ๆ ระหว่างเพื่อนร่วมงาน ขณะที่บางคนเชื่อมั่นว่าตนเองเข้าใจผู้คนเป็นอย่างดี ทั้งที่คนรอบข้างกลับรู้สึกว่าไม่เคยได้รับความเข้าใจเลย
เหตุใดความสามารถทางสติปัญญาจึงไม่ได้ทำให้คนเข้าใจมนุษย์ได้ดีเสมอไป และเหตุใดเราจึงมักมองเห็นข้อผิดพลาดของผู้อื่นได้ชัดเจนกว่าข้อผิดพลาดของตัวเอง
Robert Greene พยายามตอบคำถามเหล่านี้ผ่านหนังสือ The Laws of Human Nature ซึ่งตีพิมพ์ในปี 2018 โดยนำแนวคิดทางจิตวิทยา ประวัติศาสตร์ และพฤติกรรมของบุคคลสำคัญ มาสังเคราะห์เป็นกฎ 18 ข้อเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ หนังสือเสนอว่าพฤติกรรมของคนเราไม่ได้เกิดจากเหตุผลที่แสดงออกมาเพียงอย่างเดียว ยังมีอารมณ์ ความกลัว ความต้องการได้รับการยอมรับ ประสบการณ์ในอดีต และแรงจูงใจที่เจ้าตัวอาจไม่รู้ตัวซ่อนอยู่เบื้องหลัง
Greene ชวนให้เรามองมนุษย์อย่างลึกซึ้งขึ้น โดยเริ่มจากการยอมรับความจริงข้อหนึ่งว่า คนที่เราเข้าใจยากที่สุดอาจเป็นตัวเราเอง
1. เรามักเชื่อว่าตัวเองมีเหตุผล มากกว่าที่เป็นจริง
แนวคิดแรกของหนังสือคือ The Law of Irrationality ซึ่งอธิบายว่า มนุษย์มีแนวโน้มคิดว่าตนเองเป็นคนมีเหตุผล และเมื่อเกิดความขัดแย้ง เรามักเชื่อว่าการตัดสินใจของเราตั้งอยู่บนข้อเท็จจริง ขณะที่อีกฝ่ายกำลังใช้อารมณ์ ความเชื่อนี้ทำให้เรามองไม่เห็นว่าอารมณ์ของตัวเองมีอิทธิพลต่อการตีความสถานการณ์มากเพียงใด
ลองนึกถึงผู้บริหารคนหนึ่งที่รู้สึกไม่พอใจเมื่อพนักงานตั้งคำถามกับแผนงานที่นำเสนอ ผู้บริหารอาจอธิบายความไม่พอใจของตนเองว่า พนักงานขาดความเข้าใจในภาพรวม หรือไม่ให้ความเคารพต่อการตัดสินใจของผู้บริหาร แต่หากพิจารณาลึกลงไป ความรู้สึกนั้นอาจเกิดจากการถูกท้าทายต่อหน้าผู้อื่น หรือความกังวลว่าตนเองกำลังสูญเสียความน่าเชื่อถือ ในทางกลับกัน พนักงานอาจตั้งคำถามด้วยความหวังดี เพราะมองเห็นความเสี่ยงบางอย่างที่ผู้บริหารยังไม่ทราบ
ปัญหาจึงอาจเริ่มต้นตั้งแต่ขั้นตอนการตีความพฤติกรรมของกันและกัน ก่อนที่จะมีการถกเถียงกันในเนื้อหาของงานเสียอีก
Greene เสนอว่าความสามารถในการใช้เหตุผลเป็นทักษะที่ต้องฝึกฝน โดยเริ่มจากการสังเกตอารมณ์ของตัวเอง และสร้างระยะห่างระหว่างความรู้สึกกับการตอบสนอง คนที่มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ไม่ได้จำเป็นต้องเป็นคนที่ไม่เคยโกรธหรือผิดหวัง แต่สามารถรับรู้ได้ว่าอารมณ์เหล่านั้นกำลังมีอิทธิพลต่อความคิดและการตัดสินใจอย่างไร
สำหรับผู้นำ ความสามารถนี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะอารมณ์ของผู้บริหารคนหนึ่งอาจส่งผลต่อบรรยากาศการทำงานของคนทั้งทีม และการตัดสินใจที่เกิดจากความรู้สึกชั่วขณะอาจสร้างผลกระทบต่อความสัมพันธ์ในระยะยาว
2. เราไม่ได้มองเห็นคนอื่นอย่างที่เขาเป็นเสมอไป
มนุษย์มีแนวโน้มมองโลกผ่านประสบการณ์ ความเชื่อ และความคาดหวังของตนเอง เราจึงอาจตีความพฤติกรรมเดียวกันแตกต่างกันตามความสัมพันธ์ที่มีกับบุคคลนั้น คนที่เราชอบทำผิดพลาด เราอาจมองว่าเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ แต่เมื่อคนที่เราไม่ชอบทำผิดพลาดในลักษณะเดียวกัน เรากลับมองว่าเป็นปัญหาด้านทัศนคติหรือความรับผิดชอบ
ใน The Law of Narcissism Greene อธิบายว่า มนุษย์มีความต้องการได้รับความสนใจและการยอมรับจากผู้อื่น และมักให้ความสำคัญกับประสบการณ์ของตัวเองเป็นศูนย์กลาง สิ่งนี้ทำให้ความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น หรือ Empathy เป็นทักษะที่ต้องพัฒนาอย่างจริงจัง
การเข้าใจผู้อื่นต้องอาศัยความพยายามในการมองสถานการณ์จากมุมของเขา แม้ว่ามุมมองนั้นจะแตกต่างจากสิ่งที่เราเชื่อก็ตาม เราต้องแยกให้ออกระหว่างการเข้าใจเหตุผลของคนอื่นกับการเห็นด้วยกับเหตุผลนั้น เพราะการเข้าใจไม่ได้หมายความว่าเราต้องยอมรับทุกพฤติกรรม หรือยกเว้นความรับผิดชอบให้กับใคร
ตัวอย่างที่พบได้บ่อยในองค์กรคือ เมื่อพนักงานคนหนึ่งแสดงความไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารอาจรีบสรุปว่าเขาต่อต้าน หรือไม่มีความยืดหยุ่น แต่หากได้พูดคุยกันอย่างจริงจัง อาจพบว่าพนักงานคนนั้นกังวลว่าจะไม่สามารถทำงานในระบบใหม่ได้ดีเท่าเดิม หรือกลัวว่าประสบการณ์และความเชี่ยวชาญที่สะสมมาจะไม่มีคุณค่าอีกต่อไป
เมื่อเข้าใจความกังวลที่อยู่เบื้องหลัง การแก้ปัญหาก็จะเปลี่ยนไป จากการพยายามโน้มน้าวให้ยอมรับคำสั่ง เป็นการสร้างความมั่นใจและเตรียมความพร้อมให้สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้
ความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกที่ไม่ได้ถูกพูดออกมาตรง ๆ จึงมีความสำคัญต่อการบริหารคนไม่น้อยไปกว่าความสามารถในการกำหนดกลยุทธ์
3. อย่าตัดสินคนจากสิ่งที่เขาพูดเพียงอย่างเดียว ให้ดูพฤติกรรมที่เกิดขึ้นซ้ำ
Greene ให้ความสำคัญกับ The Law of Compulsive Behavior ซึ่งอธิบายว่า ลักษณะนิสัยและประสบการณ์ที่สะสมมาตลอดชีวิตมีอิทธิพลต่อรูปแบบพฤติกรรมของมนุษย์ คนเราจึงมักแสดงพฤติกรรมบางอย่างซ้ำ ๆ โดยเฉพาะเมื่อเผชิญแรงกดดัน ความล้มเหลว หรือสถานการณ์ที่ไม่สามารถควบคุมได้
ในการทำงาน เรามักประเมินคนจากความสามารถในการนำเสนอ ความมั่นใจ และสิ่งที่เขาพูดเกี่ยวกับตัวเอง ผู้สมัครงานที่อธิบายความสำเร็จได้อย่างน่าประทับใจอาจได้รับความไว้วางใจอย่างรวดเร็ว ขณะที่คนที่พูดไม่เก่งอาจถูกมองข้าม ทั้งที่ความสามารถในการสร้างความประทับใจระหว่างการสัมภาษณ์ไม่ได้รับประกันว่าจะสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี
การประเมิน Character หรือคุณลักษณะนิสัย จึงต้องพิจารณาพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ต่าง ๆ โดยเฉพาะวิธีที่คนรับมือกับความผิดพลาด การยอมรับความรับผิดชอบ การรักษาคำพูด และการปฏิบัติต่อคนที่ไม่ได้มีอำนาจเหนือเขา
คนที่มีความรับผิดชอบมักแสดงให้เห็นผ่านการกระทำอย่างสม่ำเสมอ คนที่มี Integrity จะรักษาหลักการแม้ในสถานการณ์ที่ไม่มีใครตรวจสอบ ส่วนคนที่สามารถทำงานเป็นทีมได้ดี จะให้ความสำคัญกับผลสำเร็จร่วมกัน แม้ว่าตัวเองอาจไม่ได้รับการยกย่องเป็นพิเศษ
อย่างไรก็ตาม พฤติกรรมในอดีตควรใช้เป็นข้อมูลในการทำความเข้าใจ ไม่ควรถูกนำมาใช้ตัดสินว่าคนจะไม่มีวันเปลี่ยนแปลง เพราะมนุษย์สามารถเรียนรู้และพัฒนาตัวเองได้ หากมีความตระหนักรู้ แรงจูงใจ และสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม
บทเรียนสำหรับผู้บริหารคือ การบริหารคนให้ได้ผลต้องเข้าใจทั้งความสามารถในปัจจุบันและรูปแบบพฤติกรรมที่อาจส่งผลต่อการทำงานในอนาคต โดยไม่รีบด่วนติดป้ายกำกับให้ใครจากเหตุการณ์เพียงครั้งเดียว
4. ยิ่งพยายามพิสูจน์ว่าตัวเองถูก คนอื่นอาจยิ่งไม่ยอมรับ
หนึ่งในแนวคิดที่นำมาใช้กับการบริหารองค์กรได้อย่างชัดเจนคือ The Law of Defensiveness ซึ่งอธิบายว่า มนุษย์ต้องการรักษาภาพลักษณ์ของตนเองว่าเป็นคนมีความสามารถ มีเหตุผล และมีคุณค่า เมื่อรู้สึกว่าภาพลักษณ์นี้กำลังถูกคุกคาม เรามักตอบสนองด้วยการปกป้องตัวเอง
นี่เป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้การสื่อสารซึ่งมีข้อมูลถูกต้องครบถ้วน ไม่สามารถทำให้อีกฝ่ายยอมรับได้เสมอไป เพราะคนไม่ได้ประเมินข้อเสนอจากเนื้อหาเพียงอย่างเดียว แต่ยังรับรู้ด้วยว่าข้อเสนอนั้นส่งผลต่อสถานะ ความมั่นใจ และความรู้สึกของตัวเองอย่างไร
ลองพิจารณาสถานการณ์ที่ผู้บริหารต้องการปรับปรุงกระบวนการทำงานที่พนักงานใช้มานาน หากเริ่มต้นด้วยการอธิบายว่าวิธีเดิมล้าสมัย ไม่มีประสิทธิภาพ และจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง แม้ข้อมูลทั้งหมดอาจถูกต้อง แต่พนักงานที่สร้างและดูแลระบบนั้นมาตลอดอาจรู้สึกว่าความพยายามของตนเองกำลังถูกลดคุณค่า
ผลที่ตามมาคือการต่อต้าน ซึ่งอาจเกิดขึ้นก่อนที่พนักงานจะได้พิจารณาข้อดีของระบบใหม่อย่างจริงจัง
Greene เสนอว่าการโน้มน้าวจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อเราพยายามเข้าใจว่าคนอื่นมองตัวเองอย่างไร และสื่อสารในลักษณะที่ให้เกียรติความรู้สึกและความสามารถของเขา
ในทางปฏิบัติ ผู้บริหารอาจเริ่มจากการยอมรับว่าวิธีเดิมเคยมีบทบาทสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร ก่อนอธิบายว่าสถานการณ์ใหม่สร้างความท้าทายอะไร และประสบการณ์ของพนักงานจะช่วยพัฒนาวิธีทำงานในอนาคตได้อย่างไร
วิธีการเช่นนี้ช่วยให้คนมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง และลดความรู้สึกว่าต้องเลือกระหว่างการยอมรับสิ่งใหม่กับการปกป้องคุณค่าของตัวเอง
ความสามารถในการโน้มน้าวคนจึงเกี่ยวข้องกับความเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์พอ ๆ กับความสามารถในการใช้เหตุผล
5. ความสำเร็จอาจกลายเป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ของเราเอง
ใน The Law of Grandiosity Greene เตือนว่า ความสำเร็จสามารถทำให้มนุษย์ประเมินความสามารถของตนเองสูงเกินความเป็นจริง โดยเฉพาะเมื่อเริ่มเชื่อว่าความสำเร็จที่ผ่านมาเกิดจากความสามารถส่วนบุคคลเป็นหลัก และมองข้ามบทบาทของทีมงาน โอกาส สภาพแวดล้อม และปัจจัยอื่นที่อยู่เหนือการควบคุม
เมื่อความมั่นใจเพิ่มขึ้นมากเกินไป คนอาจเริ่มรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่างน้อยลง ไม่สนใจสัญญาณเตือน และเชื่อว่าประสบการณ์ของตนเองเพียงพอสำหรับการตัดสินใจในทุกสถานการณ์
ปัญหานี้มีความสำคัญในระดับผู้บริหาร เพราะยิ่งมีตำแหน่งสูง คนรอบข้างอาจยิ่งลังเลที่จะทักท้วงหรือแสดงความคิดเห็นที่ขัดแย้ง โดยเฉพาะในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับลำดับชั้นและการรักษาความสัมพันธ์
หากผู้บริหารเริ่มตีความความเงียบของทีมว่าเป็นการเห็นด้วย ความเสี่ยงต่อการตัดสินใจผิดพลาดก็อาจเพิ่มขึ้น โดยที่เจ้าตัวไม่ได้ตระหนักว่ากำลังได้รับข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน
แนวคิดนี้เชื่อมโยงกับ The Law of Conformity ซึ่งอธิบายอิทธิพลของกลุ่มต่อความคิดและพฤติกรรมของสมาชิก มนุษย์มีความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม จึงอาจหลีกเลี่ยงการแสดงความคิดเห็นที่แตกต่าง แม้จะมีข้อมูลที่ควรได้รับการพิจารณา
ผู้บริหารที่ต้องการตัดสินใจอย่างมีคุณภาพจึงควรสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดโอกาสให้คนตั้งคำถาม และทำให้การแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงานตามปกติ
ในการประชุมเรื่องสำคัญ การถามเพียงว่าใครเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยอาจไม่เพียงพอ ควรเปิดโอกาสให้ทีมอธิบายว่าข้อเสนอนี้มีความเสี่ยงอะไร มีสมมติฐานใดที่อาจไม่ถูกต้อง และมีข้อมูลอะไรที่เรายังไม่ได้พิจารณา
ผู้นำที่มีประสบการณ์สูงจึงยิ่งจำเป็นต้องรักษาความสามารถในการเรียนรู้จากคนอื่น โดยเฉพาะคนที่มีประสบการณ์ มุมมอง และความเชี่ยวชาญแตกต่างจากตัวเอง
6. ความอิจฉาและการเปรียบเทียบ อาจทำลายความร่วมมือโดยไม่มีใครพูดถึง
Greene กล่าวถึง The Law of Envy ว่ามนุษย์มีแนวโน้มเปรียบเทียบตัวเองกับผู้อื่น โดยเฉพาะคนที่อยู่ในสถานะใกล้เคียงกัน และความสำเร็จของคนอื่นอาจกระตุ้นความรู้สึกไม่มั่นคงในคุณค่าของตัวเอง
ความรู้สึกนี้อาจไม่ปรากฏในรูปของความอิจฉาที่แสดงออกโดยตรง แต่อาจสะท้อนผ่านการวิจารณ์ การลดคุณค่าของผลงาน หรือความไม่เต็มใจที่จะสนับสนุนความสำเร็จของคนอื่น
ในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการแข่งขันภายในมากเกินไป บุคลากรอาจเริ่มมองเพื่อนร่วมงานเป็นคู่แข่ง แทนที่จะเป็นคนที่ต้องร่วมมือกันเพื่อสร้างผลสำเร็จขององค์กร
ผู้บริหารจึงต้องระมัดระวังวิธีสร้างแรงจูงใจและให้การยอมรับ เพราะระบบที่ยกย่องความสำเร็จเฉพาะบุคคล โดยไม่ให้คุณค่ากับการช่วยเหลือและความร่วมมือ อาจส่งเสริมพฤติกรรมที่ขัดแย้งกับเป้าหมายระยะยาว
ประเด็นนี้มีความสำคัญมากในธุรกิจบริการ ซึ่งผลลัพธ์ที่ลูกค้าได้รับเกิดจากการทำงานร่วมกันของคนหลายฝ่าย การที่ทีมหนึ่งประสบความสำเร็จ แต่ทำให้อีกทีมรู้สึกว่าตนเองกำลังสูญเสียความสำคัญ อาจสร้างความขัดแย้งที่ค่อย ๆ สะสมโดยไม่มีใครพูดถึงอย่างตรงไปตรงมา
การสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือจึงต้องทำให้พนักงานรู้สึกว่าความสำเร็จของผู้อื่นไม่ได้ลดคุณค่าของตนเอง และการช่วยให้คนอื่นประสบความสำเร็จก็เป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จร่วมกัน
อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารไม่ควรนำแนวคิดเรื่องความอิจฉามาใช้อธิบายทุกความเห็นต่าง เพราะบางครั้งคำวิจารณ์อาจสะท้อนปัญหาที่มีอยู่จริง การเข้าใจพฤติกรรมมนุษย์ต้องอาศัยการตรวจสอบข้อเท็จจริงควบคู่กับการสังเกตแรงจูงใจเสมอ
7. การเข้าใจคนอื่นต้องเริ่มจากการยอมรับด้านที่เราไม่ชอบในตัวเอง
หนึ่งในบทที่ชวนให้คิดมากที่สุดของหนังสือคือ The Law of Repression ซึ่ง Greene นำแนวคิดเรื่อง Shadow ของ Carl Jung มาอธิบายด้านของบุคลิกภาพที่มนุษย์มักไม่ต้องการยอมรับ เช่น ความอิจฉา ความโกรธ ความต้องการอำนาจ หรือความรู้สึกไม่มั่นคง
คนเรามักสร้างภาพลักษณ์ของตัวเองว่าเป็นคนมีเหตุผล ยุติธรรม มีน้ำใจ และพร้อมรับฟังความคิดเห็น แต่ในความเป็นจริง เราอาจมีความรู้สึกบางอย่างที่ขัดแย้งกับภาพลักษณ์นั้น
เมื่อเราไม่ยอมรับว่าตัวเองมีความรู้สึกเหล่านี้ เราอาจเริ่มมองเห็นหรือกล่าวโทษพฤติกรรมแบบเดียวกันในตัวผู้อื่นมากเกินไป
ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่เชื่อว่าตนเองเปิดกว้างต่อความคิดเห็น อาจรู้สึกหงุดหงิดทันทีเมื่อมีคนตั้งคำถามต่อการตัดสินใจของตนเอง หรือคนที่ยืนยันว่าตนเองไม่มีความต้องการอำนาจ อาจกลับรู้สึกไม่พอใจอย่างมากเมื่อมีคนอื่นเข้ามามีบทบาทในการตัดสินใจ
การตระหนักถึงความขัดแย้งภายในลักษณะนี้ช่วยให้เรารู้จักตัวเองดีขึ้น และลดโอกาสที่จะใช้อารมณ์ส่วนตัวไปตัดสินความถูกผิดของผู้อื่น
แนวคิดนี้มีความใกล้เคียงกับการฝึก Mindfulness ในแง่ของการสังเกตความคิดและอารมณ์โดยไม่รีบตอบสนอง เมื่อความโกรธเกิดขึ้น เราสามารถรับรู้ได้ว่ากำลังโกรธ เมื่อความอิจฉาเกิดขึ้น เราสามารถยอมรับว่าความรู้สึกนั้นมีอยู่ โดยไม่จำเป็นต้องปล่อยให้มันกำหนดพฤติกรรมของเรา
แม้ Greene และแนวทาง Mindfulness จะมีพื้นฐานและเป้าหมายต่างกัน แต่ทั้งสองช่วยเตือนให้เห็นความสำคัญของการรู้เท่าทันสภาวะภายในจิตใจ ก่อนที่เราจะนำความรู้สึกเหล่านั้นไปตัดสินโลกภายนอก
การเข้าใจตัวเองในลักษณะนี้ต้องอาศัยความกล้าที่จะยอมรับข้อจำกัดและความไม่สมบูรณ์แบบของตนเอง ซึ่งอาจยากกว่าการยอมรับข้อผิดพลาดทางเทคนิคหรือความผิดพลาดในการทำงานเสียอีก
8. เมื่อเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์แล้ว เราควรเป็นผู้นำแบบไหน
หากนำแนวคิดทั้ง 18 ข้อมาพิจารณาร่วมกัน จะเห็นว่า Greene ให้ความสำคัญกับการพัฒนาความสามารถในการสังเกตพฤติกรรม การเข้าใจแรงจูงใจ การควบคุมอารมณ์ และการมองสถานการณ์ให้กว้างกว่าปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นเฉพาะหน้า
สำหรับผู้นำ สิ่งเหล่านี้สามารถเปลี่ยนวิธีบริหารคนได้อย่างมาก
เมื่อพนักงานทำผิดพลาด เราอาจเริ่มต้นจากการค้นหาว่าเกิดอะไรขึ้น แทนที่จะรีบสรุปว่าเป็นปัญหาทัศนคติ เมื่อเกิดความขัดแย้ง เราอาจพยายามเข้าใจความกังวลของแต่ละฝ่ายก่อนตัดสินว่าใครถูกใครผิด และเมื่อมีคนไม่เห็นด้วยกับเรา เราอาจใช้โอกาสนั้นตรวจสอบสมมติฐานของตัวเอง แทนที่จะมองว่ากำลังถูกท้าทายอำนาจ
อย่างไรก็ตาม การเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ไม่ได้หมายความว่าผู้นำต้องเห็นอกเห็นใจทุกคนจนไม่สามารถตัดสินใจเรื่องยากได้ การเป็นผู้นำยังต้องอาศัยความรับผิดชอบ ความยุติธรรม และความสามารถในการกำหนดมาตรฐานที่ชัดเจน
Empathy ต้องทำงานร่วมกับ Accountability เพราะความเข้าใจความรู้สึกของพนักงานไม่ควรทำให้มาตรฐานการทำงานลดลง และการรักษามาตรฐานก็ไม่ควรกลายเป็นเหตุผลที่จะละเลยความเป็นมนุษย์ของคนในทีม
ความท้าทายสำคัญคือการหาสมดุลระหว่างสองสิ่งนี้ โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่ผู้บริหารต้องตัดสินใจเรื่องที่มีผลกระทบต่อความรู้สึกและอนาคตของบุคลากร
การเข้าใจคนยังมีความสำคัญต่อความสัมพันธ์กับลูกค้า เพราะลูกค้าไม่ได้ประเมินบริการจากผลลัพธ์ที่วัดได้เพียงอย่างเดียว แต่ยังได้รับอิทธิพลจากความรู้สึกว่าได้รับความสนใจ ได้รับความเคารพ และสามารถไว้วางใจผู้ให้บริการได้มากเพียงใด
บางครั้งปัญหาที่ลูกค้าร้องเรียนอาจดูเหมือนเป็นเรื่องเล็กน้อยสำหรับผู้ให้บริการ แต่สำหรับลูกค้าอาจเกี่ยวข้องกับความเชื่อมั่น ความรู้สึกปลอดภัย หรือความกังวลว่าความต้องการของตนเองไม่ได้รับความสำคัญ
ผู้ให้บริการที่เข้าใจธรรมชาติของมนุษย์จึงสามารถมองเห็นความหมายที่อยู่เบื้องหลังคำร้องเรียน และเลือกวิธีตอบสนองที่เหมาะสมกับทั้งข้อเท็จจริงและความรู้สึกของลูกค้า
ท้ายที่สุด ความสามารถในการเข้าใจมนุษย์ควรถูกนำมาใช้เพื่อสร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์ที่ดี มากกว่าการใช้เป็นเครื่องมือเพื่อควบคุมหรือแสวงหาประโยชน์จากจุดอ่อนของผู้อื่น
9. The Most Difficult Person to Understand Is Yourself
ตอนท้ายของหนังสือ Greene กล่าวถึง The Law of Death Denial โดยชวนให้มนุษย์ตระหนักถึงความจำกัดของชีวิต เพราะเมื่อเรายอมรับว่าเวลาของเรามีอยู่จำกัด เราอาจมองเห็นความสำคัญของสิ่งต่าง ๆ ได้ชัดเจนขึ้น ทั้งความสัมพันธ์ ความหมายของงาน และสิ่งที่ต้องการทิ้งไว้ให้กับคนรุ่นต่อไป
แนวคิดนี้ช่วยให้เรากลับมาพิจารณาว่า ในที่สุดแล้วความสำเร็จของชีวิตและการเป็นผู้นำควรถูกวัดจากอะไร
เราอาจใช้เวลาจำนวนมากไปกับการพยายามพิสูจน์ว่าตัวเองถูกต้อง พยายามเอาชนะความคิดเห็นของคนอื่น หรือพยายามรักษาสถานะและภาพลักษณ์ของตัวเอง จนหลงลืมว่าสิ่งเหล่านี้อาจมีความสำคัญน้อยกว่าความสัมพันธ์และความไว้วางใจที่เราสร้างขึ้นระหว่างทาง
The Laws of Human Nature เป็นหนังสือที่ชวนให้เราศึกษาความซับซ้อนของมนุษย์ แต่มีข้อควรระวังสำคัญว่า กฎทั้ง 18 ข้อเป็นกรอบความคิดที่ Greene สังเคราะห์จากประวัติศาสตร์และจิตวิทยา ไม่ควรถูกนำไปใช้เป็นสูตรสำเร็จในการทำนายหรือตัดสินพฤติกรรมของทุกคน เพราะมนุษย์แต่ละคนมีประสบการณ์ สถานการณ์ และความสามารถในการเปลี่ยนแปลงตัวเองแตกต่างกัน
ยิ่งเราเรียนรู้เรื่องจิตวิทยามากขึ้น เราจึงควรยิ่งตระหนักถึงข้อจำกัดในการเข้าใจผู้อื่น มากกว่าจะมั่นใจว่าตัวเองสามารถอ่านความคิดของทุกคนได้อย่างถูกต้อง
สำหรับคนที่มีบทบาทในการบริหารองค์กร บทเรียนสำคัญอาจอยู่ที่การเปลี่ยนคำถามจากการพยายามทำความเข้าใจว่าเหตุใดคนอื่นจึงมีพฤติกรรมเช่นนั้น มาเป็นการตั้งคำถามเพิ่มเติมว่า ตัวเราเองมีส่วนสร้างสถานการณ์หรือมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมเหล่านั้นอย่างไร
เราเป็นผู้นำที่ทำให้คนกล้าแสดงความคิดเห็น หรือเป็นคนที่ทำให้พนักงานเลือกที่จะเงียบ เรารับฟังเพราะต้องการเข้าใจ หรือฟังเพื่อเตรียมโต้แย้ง เราให้ความสำคัญกับความสำเร็จของทีม หรือกำลังพยายามรักษาความรู้สึกว่าตัวเองต้องเป็นคนที่เก่งที่สุดในห้อง
คำถามเหล่านี้อาจไม่มีคำตอบที่ทำให้เรารู้สึกสบายใจเสมอไป แต่การกล้าเผชิญหน้ากับคำตอบคือจุดเริ่มต้นของการพัฒนาตัวเอง
ความสามารถในการอ่านคนอาจช่วยให้เราเข้าใจพฤติกรรมของผู้อื่น แต่ความสามารถในการอ่านใจตัวเองจะช่วยให้เราไม่ปล่อยให้อคติ ความกลัว และอารมณ์ของเราไปกำหนดวิธีปฏิบัติต่อคนเหล่านั้น
บางทีผู้นำที่เข้าใจมนุษย์ดีที่สุด อาจไม่ได้เป็นคนที่สามารถอธิบายพฤติกรรมของทุกคนได้อย่างแม่นยำที่สุด หากเป็นคนที่รู้ว่าตนเองอาจเข้าใจผิดได้เสมอ พร้อมเปิดใจรับข้อมูลใหม่ และสามารถทบทวนความเชื่อของตัวเองได้ แม้จะเป็นเรื่องที่เคยมั่นใจมากเพียงใดก็ตาม
เพราะก่อนที่จะบริหารคนอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราต้องเรียนรู้ที่จะบริหารอารมณ์ ความคิด และพฤติกรรมของตัวเองให้ได้เสียก่อน
อ้างอิงแนวคิดจาก Robert Greene, The Laws of Human Nature (2018)
