ทำไมคนเก่งที่สุด อาจไม่ใช่คนที่ลูกค้าอยากเจอที่สุด
จักรพันธ์ ภวังคะรัตน์
Head of Property Management, JLL Thailand
เลขาธิการ สมาคมบริหารทรัพย์สินแห่งประเทศไทย
23 October 2026
Hospitality Quotient: เมื่อความสามารถในการเข้าใจผู้คน กลายเป็นความได้เปรียบของธุรกิจบริการ
องค์กรจำนวนมากใช้เวลาและทรัพยากรอย่างมหาศาลในการค้นหาคนเก่ง เราประเมินผู้สมัครจากประสบการณ์ทำงาน ความรู้เฉพาะทาง ผลงานที่ผ่านมา และความสามารถในการแก้ปัญหา เพราะเชื่อว่าการจ้างคนที่มีความสามารถสูงจะนำไปสู่ผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น แต่ในธุรกิจบริการ เรามักพบคนที่มีความเชี่ยวชาญสูง สามารถจัดการงานที่ซับซ้อนได้อย่างยอดเยี่ยม กลับสร้างความไม่พอใจให้ลูกค้า หรือทำให้เพื่อนร่วมงานรู้สึกยากลำบากในการทำงานด้วย คำถามที่น่าสนใจคือ เรากำลังใช้เกณฑ์อะไรในการตัดสินว่าใครคือคนเก่งที่องค์กรต้องการจริง ๆ
1. เมื่อ Technical Skills เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ
Danny Meyer ผู้ก่อตั้ง Union Square Hospitality Group และ Shake Shack นำเสนอแนวคิดที่น่าสนใจในหนังสือ What Could Possibly Go Right? โดยให้ความสำคัญกับสิ่งที่เรียกว่า Hospitality Quotient หรือ HQ ซึ่งหมายถึงความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกและความต้องการของผู้อื่น รวมถึงความพึงพอใจที่เกิดขึ้นจากการทำให้คนรอบตัวได้รับประสบการณ์ที่ดีขึ้น Meyer เชื่อว่าความสำเร็จในธุรกิจบริการต้องอาศัยทั้ง Technical Skills และ Emotional Skills ซึ่งเป็นความสามารถคนละด้านที่ต้องทำงานร่วมกัน เขาจึงใช้หลักการ 49/51 ในการคัดเลือกบุคลากร โดยให้ความสำคัญกับทักษะทางเทคนิค 49% และคุณสมบัติด้านอารมณ์และการบริการ 51% ตัวเลขนี้สะท้อนปรัชญาการบริหารคนมากกว่าจะเป็นสูตรทางวิทยาศาสตร์ที่ใช้ได้กับทุกตำแหน่งงาน
ลองนึกถึงวิศวกรอาคารที่สามารถวิเคราะห์ปัญหาระบบปรับอากาศได้อย่างแม่นยำ แต่เมื่อผู้เช่าร้องเรียนกลับตอบด้วยภาษาทางเทคนิคที่เข้าใจยาก หรือแสดงท่าทีว่าลูกค้าไม่เข้าใจข้อจำกัดของระบบ ในมุมมองของวิศวกร เขาอาจแก้ไขปัญหาได้อย่างถูกต้องครบถ้วน แต่ในมุมมองของลูกค้า ประสบการณ์ที่ได้รับอาจเต็มไปด้วยความไม่สบายใจ ความสามารถในการแก้ปัญหาจึงเป็นเพียงส่วนหนึ่งของคุณค่าที่องค์กรส่งมอบ เพราะลูกค้ายังประเมินจากวิธีที่เราให้ความสำคัญกับปัญหาของเขา วิธีสื่อสาร และความมั่นใจที่เขาได้รับระหว่างกระบวนการแก้ไขปัญหา
2. Hospitality Quotient ประกอบด้วยคุณสมบัติอะไรบ้าง
Meyer อธิบายว่า HQ ประกอบด้วยคุณสมบัติสำคัญ 6 ประการ ได้แก่ Kind Optimism, Curiosity, Work Ethic, Empathy, Self-Awareness และ Integrity โดย Kind Optimism คือความมีน้ำใจและมองเห็นความเป็นไปได้ในการทำให้สถานการณ์ดีขึ้น Curiosity คือความสนใจที่จะเรียนรู้และทำความเข้าใจสิ่งที่ตนเองยังไม่รู้ Work Ethic คือความรับผิดชอบและความใส่ใจในคุณภาพของงาน Empathy คือความสามารถในการมองสถานการณ์จากมุมของผู้อื่น Self-Awareness คือการเข้าใจอารมณ์และพฤติกรรมของตนเองว่ากำลังส่งผลกระทบต่อคนรอบตัวอย่างไร ส่วน Integrity คือความซื่อสัตย์และความกล้าที่จะทำสิ่งที่ถูกต้อง แม้ไม่มีใครกำลังตรวจสอบหรือสิ่งนั้นอาจขัดกับผลประโยชน์ส่วนตัว
สิ่งที่น่าสนใจคือคุณสมบัติทั้งหกประการไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะพนักงานที่ต้องพบลูกค้าโดยตรง พนักงานฝ่ายบัญชีที่รับฟังปัญหาของทีมปฏิบัติการ ฝ่ายจัดซื้อที่พยายามเข้าใจความเร่งด่วนของหน้างาน หรือผู้บริหารที่รับฟังความคิดเห็นที่แตกต่าง ล้วนสามารถแสดง HQ ผ่านพฤติกรรมประจำวัน Meyer ยังแยกความแตกต่างระหว่างการทำงานตามมาตรฐานกับการสร้าง Hospitality อย่างชัดเจน มาตรฐานบริการช่วยให้องค์กรส่งมอบคุณภาพได้อย่างสม่ำเสมอ ขณะที่ Hospitality ทำให้พนักงานสามารถปรับวิธีให้บริการให้เหมาะสมกับความต้องการเฉพาะของแต่ละคน ลูกค้าสองคนที่พบปัญหาเดียวกันอาจต้องการวิธีสื่อสารที่แตกต่างกัน ความสามารถในการเข้าใจความแตกต่างเหล่านี้คือสิ่งที่สร้างประสบการณ์ที่น่าจดจำ
3. Hire for Character, Train for Competence
บทเรียนสำคัญของ Meyer คือองค์กรควรพิจารณาคุณสมบัติด้านอารมณ์อย่างจริงจังตั้งแต่กระบวนการสรรหาบุคลากร เพราะทักษะทางเทคนิคจำนวนมากสามารถพัฒนาได้ผ่านการฝึกอบรมและประสบการณ์ทำงาน ขณะที่ทัศนคติ ความซื่อสัตย์ และวิธีปฏิบัติต่อผู้อื่นอาจต้องใช้เวลาและความตั้งใจในการเปลี่ยนแปลงมากกว่า อย่างไรก็ตาม Meyer ไม่ได้เสนอให้ละเลยความสามารถทางวิชาชีพ เขาเคยอธิบายว่าองค์กรต้องการคนที่มีความพร้อมทั้งสองด้าน หรือที่เรียกว่า 100 Percenters เพราะคนที่มีมนุษยสัมพันธ์ดีเยี่ยมแต่ขาดความสามารถในการทำงาน ก็อาจสร้างปัญหาให้กับคุณภาพบริการได้เช่นเดียวกัน
การสัมภาษณ์งานจึงควรให้ความสำคัญกับพฤติกรรมที่ผ่านมา มากกว่าการประเมินจากบุคลิกภาพหรือความประทับใจในช่วงเวลาสั้น ๆ แทนที่จะถามเพียงว่าผู้สมัครมีประสบการณ์แก้ไขปัญหาระบบอาคารอะไรบ้าง อาจถามเพิ่มเติมว่า เคยจัดการกับลูกค้าที่ไม่พอใจอย่างรุนแรงอย่างไร เคยยอมรับความผิดพลาดของตนเองต่อทีมเมื่อใด หรือเคยช่วยเพื่อนร่วมงานแก้ปัญหาที่อยู่นอกเหนือความรับผิดชอบของตนเองหรือไม่ คำถามเหล่านี้ช่วยให้ผู้สัมภาษณ์เข้าใจวิธีคิดและการตัดสินใจของผู้สมัครมากขึ้น โดยควรใช้เกณฑ์ประเมินเดียวกันกับทุกคนและตรวจสอบคำตอบจากตัวอย่างพฤติกรรมที่เป็นรูปธรรม เพราะคนพูดเก่งหรือมีบุคลิกเปิดเผยอาจไม่ได้มี Empathy หรือ Integrity สูงกว่าคนที่เงียบขรึมเสมอไป
4. คนที่สร้างผลงานสูง อาจกำลังสร้างต้นทุนที่มองไม่เห็น
หนึ่งในความท้าทายของผู้บริหารคือการจัดการกับพนักงานที่มีผลงานยอดเยี่ยม แต่มีพฤติกรรมที่ส่งผลเสียต่อทีม บางคนสามารถทำยอดขายได้สูง บางคนแก้ปัญหาทางเทคนิคที่คนอื่นแก้ไม่ได้ หรือบางคนสามารถบริหารต้นทุนได้ตามเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง แต่ในขณะเดียวกันกลับไม่รับฟังความคิดเห็น ตำหนิผู้ใต้บังคับบัญชา หรือสร้างความขัดแย้งกับหน่วยงานอื่น องค์กรจำนวนมากยอมรับพฤติกรรมเหล่านี้เพราะมองว่าผลงานของบุคคลดังกล่าวมีคุณค่ามากกว่าปัญหาที่เกิดขึ้น ทว่าในระยะยาว พฤติกรรมเช่นนี้อาจทำให้พนักงานที่มีความสามารถคนอื่นลาออก ลดความร่วมมือระหว่างทีม และทำให้วัฒนธรรมองค์กรเสื่อมลงอย่างช้า ๆ
Meyer เสนอให้มองผลงานของพนักงานทั้งในมิติของสิ่งที่เขาทำสำเร็จ และผลกระทบที่เขาสร้างต่อผู้คนรอบตัว ผู้บริหารจึงควรถามเพิ่มเติมจากผลลัพธ์ตาม KPI ว่า บุคคลนั้นช่วยให้ทีมทำงานได้ดีขึ้นหรือไม่ ลูกค้าไว้วางใจเขามากขึ้นเพียงใด และเขามีส่วนช่วยพัฒนาความสามารถของเพื่อนร่วมงานอย่างไร แนวคิดนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในธุรกิจบริการที่ผลงานของคนหนึ่งมักขึ้นอยู่กับความร่วมมือจากอีกหลายฝ่าย คนที่สร้างผลลัพธ์ส่วนบุคคลได้สูง แต่ทำให้ประสิทธิภาพโดยรวมของทีมลดลง อาจกำลังสร้างต้นทุนที่ระบบประเมินผลงานแบบเดิมไม่สามารถมองเห็น
5. Promotion Is a Statement of Culture
Meyer ชี้ให้เห็นว่าการเลื่อนตำแหน่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่สุดในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร เพราะพนักงานเรียนรู้สิ่งที่องค์กรให้คุณค่าจากการตัดสินใจของผู้บริหาร มากกว่าข้อความที่ปรากฏอยู่บนโปสเตอร์หรือใน Corporate Values หากองค์กรประกาศว่าให้ความสำคัญกับ Collaboration และ Customer Centricity แต่กลับเลื่อนตำแหน่งให้คนที่สร้างผลงานส่วนตัวสูงโดยไม่สนใจผลกระทบต่อทีม พนักงานก็จะเรียนรู้ว่าความสามารถในการสร้างตัวเลขผลงานคือคุณสมบัติที่ได้รับรางวัลจริง ในทางกลับกัน หากการเลื่อนตำแหน่งพิจารณาทั้งความสามารถทางวิชาชีพ ความรับผิดชอบต่อผู้อื่น และพฤติกรรมที่สะท้อนค่านิยมองค์กร ก็จะส่งสัญญาณที่ชัดเจนว่าความสำเร็จแบบใดที่องค์กรต้องการส่งเสริม
ประเด็นนี้ยิ่งสำคัญเมื่อองค์กรแต่งตั้งผู้เชี่ยวชาญขึ้นเป็นผู้จัดการ เพราะความสามารถที่ทำให้คนประสบความสำเร็จในฐานะผู้ปฏิบัติงาน อาจแตกต่างจากความสามารถที่จำเป็นในการนำทีม วิศวกรที่เก่งที่สุดอาจยังต้องพัฒนาทักษะการสื่อสาร การรับฟัง และการสร้างแรงจูงใจก่อนรับผิดชอบทีมขนาดใหญ่ องค์กรจึงควรมีเส้นทางความก้าวหน้าที่เปิดโอกาสให้ผู้เชี่ยวชาญเติบโตในสายวิชาชีพ ควบคู่กับการพัฒนาคนที่มีความพร้อมด้านภาวะผู้นำเข้าสู่ตำแหน่งบริหาร การกำหนดเกณฑ์เลื่อนตำแหน่งให้ชัดเจนยังช่วยลดความเสี่ยงจากการตัดสินใจที่อาศัยความชอบส่วนตัว และทำให้พนักงานเข้าใจว่าการเติบโตในองค์กรต้องอาศัยคุณสมบัติด้านใดบ้าง
6. Hospitality Culture ต้องเริ่มจากผู้นำ
การนำแนวคิด Hospitality Quotient มาใช้ในองค์กรจะเกิดผลได้ก็ต่อเมื่อผู้บริหารแสดงพฤติกรรมเหล่านี้ด้วยตนเอง ผู้บริหารที่ต้องการให้พนักงานรับฟังลูกค้า ควรเริ่มจากการรับฟังพนักงาน ผู้บริหารที่ต้องการให้ทีมยอมรับความผิดพลาด ควรสามารถยอมรับความผิดพลาดของตนเอง และผู้บริหารที่คาดหวังให้พนักงานมี Empathy ต่อผู้ใช้บริการ ควรแสดงความเข้าใจต่อข้อจำกัดและแรงกดดันของทีมปฏิบัติการด้วยเช่นกัน การสร้าง Hospitality Culture จึงต้องเชื่อมโยงกับระบบการสรรหา การฝึกอบรม การประเมินผลงาน การให้รางวัล และการพัฒนาผู้นำอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานกระจายอยู่ในหลายพื้นที่ เพราะวัฒนธรรมที่ดีต้องสามารถดำรงอยู่ได้แม้ไม่มีผู้บริหารระดับสูงอยู่ในสถานที่นั้น
สำหรับธุรกิจ Property Management แนวคิดนี้มีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า เพราะผู้ว่าจ้างสามารถเปรียบเทียบค่าบริการ จำนวนพนักงาน และขอบเขตงานระหว่างผู้ให้บริการได้ค่อนข้างชัดเจน แต่ความสามารถในการทำให้ลูกค้าเกิดความไว้วางใจ รู้สึกได้รับการดูแล และมั่นใจว่าทีมงานจะรับผิดชอบต่อปัญหาที่เกิดขึ้น เป็นสิ่งที่สร้างความแตกต่างได้ในระยะยาว องค์กรที่ต้องการยกระดับจาก Service Provider ไปสู่ Trusted Partner จึงต้องให้ความสำคัญกับการสร้างคนที่มีทั้งความเชี่ยวชาญและความเข้าใจผู้คน เพราะท้ายที่สุดแล้ว ลูกค้าอาจจดจำรายละเอียดของงานที่เราทำได้ไม่ทั้งหมด แต่ประสบการณ์ที่ได้รับจากการทำงานร่วมกับเราจะมีอิทธิพลต่อความไว้วางใจและการตัดสินใจรักษาความสัมพันธ์ทางธุรกิจในอนาคต
คำถามสำคัญสำหรับผู้บริหารจึงอยู่ที่ว่า วันนี้องค์กรของเรากำลังคัดเลือก พัฒนา และให้รางวัลกับคนที่ทำงานเก่งเพียงอย่างเดียว หรือกำลังสร้างคนที่ทำให้ทุกคนรอบตัวสามารถทำงานและประสบความสำเร็จได้ดีขึ้นด้วย
